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企业战略管理 第四章 内部能力分析 第一节 确定内部战略要素 第二节 评价内部战略要素 第一节 确定内部战略要素 1、功能分析法 采购功能 制造功能 营销功能 财务功能 人力资源功能 信息技术功能 控制系统功能 采购功能 企业是否能获得材料及各类零部件； 零部件是自制还是外购； 采购质量保证系统是否有效； 除了目前的采购来源外，是否还能发现其他的来源，这 些来源的有效性； 本企业在采购谈判上的能力； 企业是否对供应商有股权控制或是其他的控制手段； 企业是否制定防止供应过程出现意外中断的计划。 制造功能 企业的地域分布和现有设备的满意程度； 对企业现有生产能力的满意程度，企业扩大生产能力的 余地，目前的厂龄及设备的陈旧程度； 企业生产能力在各生产点上的协调平衡程度； 企业采取的生产方式，生产现场的布局效果，生产组织 效率； 生产现场职工的技术水平与生产要求的一致性，职工技 术协调的程度； 生产质量保证体系的运作效果； 目前的存货水平和理想存货水平之间的差距； 企业制造成本的构成和竞争力。 营销功能 企业的分销手段和分销渠道； 企业市场情报和信息系统的完备程度； 企业是如何进行市场细分的，市场细分的效果，各细分 市场之间的平衡程度； 本企业产品在售后服务、质量、差别化、包装、价格、 标准化、索赔等方面的优势和劣势； 企业的新产品开发率，在新产品开发上企业与主要竞争 对手的差别； 广告及其他促销活动的效果； 企业对用户特殊要求的处理效果； 企业销售队伍的力量，包括是否拥有足够的销售专家， 销售组织结构是否恰当，销售队伍的地区分布情况，以及销售预算等； 企业是否最大限度地利用了品牌和商誉的作用。 财务功能 企业的财务业绩； 企业的财务结构； 企业管理财务资源的效果； 企业在公众中享有的财务信誉； 企业为了取得财务上的发展而采取的方法及效果； 企业采取的评价业务活动和投资计划的方法是否有效； 财务报告程序是否正常，有效。 人力资源功能 企业决策结构的有效程度； 企业人员结构； 培训系统的作用； 对管理梯队的建设效果； 人员流动性，人员满意程度，管理方与职工间的关系； 人事政策的有效性，包括报酬制度、工作条件、招聘制 度、退休制度、职工在企业内的流动情况、冗员和待下 岗情况等； 在具体劳动方面存在的问题； 劳动生产率，提高劳动生产率的可能性。 信息技术功能 企业目前在哪些管理层次和哪些地点采用了信息技术？ 对信息技术的能力是否满意？ 企业是用哪些方法来获得信息技术手段的？ 企业是否制定了整体的信息战略？ 企业内实际存在的或潜在的信息技术问题； 是否制定了信息安全制度和政策？ 企业信息设施的年龄和陈旧程度； 信息技术手段与信息技术结构的效用，信息人员的技术 水平和平衡程度； 信息技术质量保证系统的适用性； 信息技术能力扩大的可能性； 对信息技术成本的满意程度 。 控制系统功能 安全控制系统； 存货控制系统； 质量控制系统； 财务上的流动资本控制、资本性投资； 控制及对商业信用控制系统； 生产控制系统； 维修控制系统； 预算控制系统； 内部审计控制系统。 价值链系统分析 3、资源分析法 现有资源分析 资源利用情况分析 资源灵活性分析 资源平衡性分析 战略适应性分析 资源平衡性分析 资源平衡性分析主要包括： 业务平衡分析。分析企业内部各项业务所处阶段，从而确定资源在各项业务之间的分配是否合理。分析方法是业务组合分析法。 现金平衡分析。分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期现金需要的来源。 企业高级管理人员平衡分析。企业高级管理人员中是否包括了企业经营所需的各项职能，他们是否能采取与企业战略和企业文化一致的管理方法，要求高级管理人员的构成能适应企业战略的变化。 对资源平衡分析存在两种观点： 为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。 设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理。日本企业采取准时生产制就是基于这一观点。 分析指标 完全的定量指标。包括：收入指标、利润指标、市场份额指标等。 将定性指标量化后的指标。如：服务水平、用户满意程度等。可以用问卷方式获得，也可用投诉率、退货率、使用伤害率等表示。 第二节 评价内部战略要素 1、历史业绩比较法 2、发展阶段法（表4-1） 3、竞争对手分析法 4、产业成功要素比较法 3、竞争对手分析法 找出对成本影响大的因素 消除成本平均化的作用 分别按用户群计算产品成本 计算同一产品在不同市场包