我国民营企的发展现状.doc

一、 我国民营企业的管理现状 为了搞清我国民营企业的管理现状，为做大做强我国民营企业出谋献策，通过对我国民营企业管理现状及其竞争力的实地调研，我国民营企业在管理上主要存在以下方面的问题： （一）企业制度需要规范 1、是产权主体封闭，产权结构单一，产权界定不清晰。 随着我国现代企业制度的建立，我国的民营企业也不甘示弱，纷纷开始进行企业改制。目前，许多民营企业已建立了股份制有限公司、有限责任公司、股份合作制企业，使企业的组织形式更加符合市场发展的主流。然而，深入企业实际调查可以发现，我国许多民营企业在向现代企业制度过渡的进程中，由于业主或创业者担心影响其在企业中的控股地位，一般不愿意稀释股权，导致企业产权仍相对集中在家族成员或少数创业者手中，从而使股权主体相对封闭、产权结构相对集中的矛盾仍十分突出。 2、是法人治理结构不合理。 改制后的我国民营企业大多相应地设立了公司的法人治理结构，然而这种变革与其说是自身发展的需要而进行的自发行为，不如说是在发展进程中不得已而为之的一种选择，因而离真正意义上的公司治理机制也就相距甚远。由于实行家族式管理，企业创业者及少数主要成员往往既是企业的股东又是董事，同时兼任企业总经理或担任企业的主要领导职位，他们拥有对企业的所有权，同时也掌握企业的主要决策权，但又是企业主要决策的执行者。这种状况既不符合现代企业制度的要求，也很难适应现代企业发展的需要。如笔者调查的民营企业中，不少企业其股东虽至少是在2人以上，但持股者不外乎还是以家族成员或少数至亲为主，所谓的董事会实际上主要是由父子、夫妻或兄弟姐妹及其它少数投资者组成。因此，企业的股东会往往就是董事会，而许多民营企业的董事会则形同虚设，未能真正成为企业的决策机构，常常是以业主的个人决策为主，并没有按照科学的决策程序进行，也未能运用现代的决策手段。企业的业主常同时身兼董事长、总经理的职务，使企业的决策权和执行权难以分开。有一些企业其董事长和总经理虽然是分设的，但往往都是由夫妻、父子或兄弟分别担任这两个职位，可能是出于对“外人” 的信任危机或难于寻觅到合适人选，因而不愿或未能引进职业经理人担任总经理一职。可见，许多民营企业即使改制了，但却没有真正做到所有权和经营权的分离,这也意味着真正意义的相互制衡机制尚未形成。 3、是企业管理机制不健全。 管理一直是制约我国民营企业做大做强的“软肋”。我国大多数民营企业由于受家族式管理的影响，在管理机制上往往以感觉、经验管理替代科学管理;以人情、亲情的信任关系替代制度约束；以家庭宗法、伦理规范替代经济规范；强调集权管理而忽略分权管理。因此，在许多民营企业中常常出现以下问题：其一是基础管理不扎实。许多民营企业没有建立完整规范、细致严密的基础管理制度，在计量、标准化、定额、信息化、规章制度及基础教育工作等方面都不够健全。有些企业虽然也建立了一些相应的管理制度，但却不重视制度的贯彻执行，在实施中不能做到依法行事、秉公办事，导致有令不行、执法不严、奖惩不公、亲疏有别，从而使企业的管理制度流于形式，成为一纸空文。其二是专业管理不规范。如在人力资源管理方面表现为任人唯亲现象严重，人才培养的机制不健全而过多地考虑从外部“挖人墙角”企业也未建立科学合理的奖惩机制；财务管理方面表现为财务制度不健全甚至混乱；生产作业管理方面表现为质量控制、现场管理不够到位；营销管理方面表现为销售人员或业务员整体素质不高，加上“管不好”或“管不住”，尤其是销售人员的考核体系和激励体系不健全，从而影响企业市场的开拓和销售业绩的提升。 （二）经营能力尚待提高 1、是战略管理能力较弱。 近几年来，我国许多民营企业为了求发展，也开始逐步重视企业的战略管理，并制定了相应的企业经营战略或战略规划。然而笔者深入实际分析发现，许多民营企业在战略管理方面存在的问题仍较突出，首先是缺乏明确而长远的战略目标。许多民营企业在战略目标上往往比较短视或模糊，一般只考虑到企业近2-3年的战略目标，对企业5年、10年以后的战略发展考虑较少，或是目标模糊不清，基本形同虚设，靠“摸着石头过河”，走一步算一步。其次，是缺乏科学的战略决策程序。在战略决策过程中，许多民营企业还未能对企业外部环境的机会、威胁和内部环境的优势、劣势进行综合分析，并运用科学的决策手段和方法，依靠集体的智慧和经验做出正确的决策，更多的是在决策中靠业主的主观臆断或经验判断，凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断做出重大决策，从而导致决策的质量低下甚至出现失误。再者是战略方案选择随意性大。许多民营企业在制定战略方案时是“跟着感觉走”，对方案的评价和选择较少考虑企业自身的竞争优势和资源限制，甚至把多角化当作是种“时髦”，对自己不熟悉的经营领域未能加以深入调查和分析，看哪儿赚钱就往哪儿涌，结果往往可能由于盲目的跟进，导