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供应链中的库存管理与控制 第1节、供应链中的库存第2节、供应商与客户的关系第3节、供货商管理库存（VIM）第4节、供应链中的配送计划（DRP）第5节、供应链中的库存管理的发展第1节、供应链中的库存一、供应链中的库存概述（一）、供应连的概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、批发商、零售商、指导最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。(二)、供应链中的库存供应链中的库存是指供应链中的所有原材料、在制品和成品。库存分布在整个供应链中。（三）、供应链中库存的作用（1）、供应链中存在库存是因为供给和需求的不匹配，库存管理最根本的目的是要保证供给和需求的平衡（2）、供应链中存在库存是为了满足计划和期望的需求，这是需要建立预期库存（3）、供应链中存在库存是为了有效地开拓市场（4）、供应链中存在库存与生产和劳动力的稳定性以及设施的有效使用密切相关（5）、供应链中存在库存还可以通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本（6）、在供应链中，库存对供应链中的物流时间额有显著影响二、利用库存获得竞争优势（一）、物流环境变革与竞争焦点1、物流环境变革与物流管理重点竞争的增加意味着物流管理的重点应该放在以下4点问题上（1）、缩短时间（2）、客户服务期望（3）、生产的全球化（4）、供应商和客户的一体化2、竞争焦点成功的供应链应能够做到：更好的产品。按用户的要求进行定制化生产。更快，加快对顾客需求的响应速度。更便宜，实现低成本供货。3、库存管理系统面临的压力高库存的压力，也存在降低库存水平的压力4、产品特征（二）、发展集成供应链供应链的集成，其实就是将上下游的企业有机的连在一起，形成同步的网络体系，使企业与其上下游之间建立有形或无形的联系，对市场需求做出快速反应。供应链合作关系的出现产生了两个结果:一是基础供应商减少二是专业供应商倾向与从外部采购非核心的业务。（三）、库存在竞争中的作用决定收益率的5中力量：供应商、潜在的进入者、购买者、替代者、竞争者、长期的可持续竞争优势来源于是否具有下面两种竞争优势中的一种，其一是成本，其二是差异化在模型中，从库存管理角度来看有两类活动：基本活动和支持活动；基本活动包括：进货物流；作业；出货物流；营销和销售；服务。支持性活动包括：采购、技术开发、人力资源管理、基础管理（四）、库存在顾客服务方面的作用常用的服务水平目标有两种基本形式：库存满足需求的百分比和库存满足订货的百分比五、供应链中的生产库存（一）生产库存的地点 在个流程之间会出现分界线，将导致库存的出现。（二）、减少进厂物料和零部件的库存输入物料的使用速度是以涉及每年使用价值的库存水平为基础的。例如：假定每年的产品价值为2500元，物料和零件的平均价值为500万元，每年的有效星期数为50周，则库存涵盖的星期数=（5/25）*50=10周(三)、减少生产过程中的半成品库存半成品库存的降低主要通过改善生产方式以及生产过程物料的流动方式来实现的（四）大批量定制在减低库存中的作用批量定制化生产是指左宗决定生产什么要言辞到客户订单到达为止。在库存管理中，通过批量定制生产方式采用言辞战略的好处有：消除成品库存、消除过时成品、过客获得更好的服务、过客直接和制造商交易，消除了相应的供应链库存。第2节供应商与客户的关系一、如何学则供应商建立供应商评价系统（一）、供应商选择标准（1）、质量（2）、配送（3）、能力（4）、财务的稳定（5）、供应地点（二）、选择供应上时的评价因素（1）、成长因素（2）、经营因素（3）、供应因素（4）、地理因素供应商评估方法，可以按计分系统进行。根据选定的标准分别对供应商打分，最后分别得出总分。常用的方法是加权评分法二、供应商一体化计划（一）、供应商一体化的特点在不同的行业中表现是不一样的（二）评价供应商一体化所带来的绩效改善（三）、供应商一体化的局限性（四）、供应商一体化效益评估供应商一体化可量化评估的方面有如下好处：一是减低库存成本，二是减少由于产品缺陷而产生的损失，三是减少报废的可能性，四十更严格地控制成本上升。三、客户链接（一）、客户链接的方式1、使用销售电子点（EPOS）数据使用从配送仓库运往各商店的运载量衡量需求相对更为准确2、供应商管理库存（VMI）（二）、客户链接的优点四、零售物流的发展（一）、零售物流改进的核心和途径1、时间是一个重要的竞争性变量，缩短时间是改善零售物流绩效的核心2、改进零售供应链的途径（1）、采用连续补货系统（2）、采用流动系统（3）、采用物流组织（4）、采用物流系统测量（二）、牛鞭效应在这种随着往供应链上游前进需求变动程度增大的现象称为“牛鞭效应”，或称“弗雷斯特效应”，它是有Jay Forres