论公司核心能力可持续性.docVIP

论公司核心能力的可持续性来自:价值中国网 1990年，《哈佛商业评论》刊登的Prahalad／Hamel关于《公司核心能力》的文章，确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。在以后的十余年，得到了业界、学术界人士的广泛响应，关于核心能力的著述层出不穷。在对核心能力进行理论阐述的同时，部分学者也对一些相关企业的核心能力进行了实证分析。分析的结论证明：拥有长期竞争优势的公司必然拥有一项或几项核心能力，反之亦然。同时，这些公司实际上为维系保持自身的核心能力采取了各种方法与手段。正如Prahalad／Hamel所指出的那样：核心能力不会随着使用而递减，它不像物质资产那样会随着时间的流逝而损耗，竞争力却随着它们的应用分享而提高。但是，核心能力仍需要培养和保护。尽管核心能力具有难以模仿性，但并非不能模仿。也就是说，公司即使建立了核心能力，如果不注重维系保持，也会将其丢失。施乐公司败给佳能公司就是一个最好的例证。那么，对于已经建立核心能力的公司，如何维系保持其核心能力？即公司核心能力如何具备可持续性？笔者认为，以下三个方面是值得注意和解决的问题。 一、对公司的核心能力进行保护 关于公司核心能力的可持续，首先要做的就是对它进行充分有效的保护。所谓对公司的核心能力的有效保护，是指公司通过运用一定的管理方法或手段提高竞争对手的“模仿门槛”，使公司的核心能力保持对竞争对手的一定的领先距离，为公司的核心能力“制造”出一块隔离带或安全区。 1、核心技术的保密与垄断 拥有核心能力的公司对其核心技术都非常注重保密，因为他们深知核心技术一旦被竞争对手轻而易举地掌握则意味着竞争优势的丧失。因此，他们在核心技术的保密方面会坚持这样的原则，即输出产品不输出技术；输出非核心技术不输出核心技术。如可口可乐公司在全世界有许多合资厂，也尽管其配方99％的成分都已被研究分析出来，就是剩余的1％（可称为核心配方），可口可乐公司对外界从不公开。另外，许多拥有核心能力的公司，还通过注册专利以使核心技术获得垄断地位来实现对其的有效保护。同时，制定大量的保密规则，对公司内部员工特别是掌握公司核心技术的人员的保密行为实行有效的约束，已成为这些公司的惯例。 2、核心技术的谨慎推出 拥有核心能力的公司在制定市场战略时注重在客户需求和核心技术保护方面寻求平衡。对其核心技术的推出是谨慎的，并非一下子把核心技术都拿出来到市场上推广。如IBM公司、微软公司等都有一套完整的技术战略。他们以雄厚的人力、财力、研发能力等，贮备几个档次的新技术，但只推出比其他公司先进半步的技术，以保持技术领先和对核心技术的垄断地位。对于尚未利用的技术或一时很难转化为商品的技术，则让技术保持原有的状态加以储存，绝不拿出来推广或出售。 3、围绕核心技术的经济威慑 拥有核心能力的公司通常是抢在竞争对手之前对一项资产大规模投资。竞争对手尽管同样可以使用这种资产，因为市场规模较小，以现在的盈利水平无法支持两家厂商。显然，通过围绕核心技术的经济威慑可能使潜在的竞争对手驻足不前，从而达到核心技术的可持续性。所以，我们经常可以观察到核心能力与大公司，特别与跨国公司是紧密相联的。这是因为，大公司的发展需要核心能力的支持，而围绕核心能力进行大规模的投资又通常具有安全的收益。中小公司在某个时段上也不是没有核心能力。但是，因其资源配置的规模较小，使其面临竞争对手的“模仿式冲击”所带来的风险较大，因而中小公司的核心能力容易呈现出不稳定性。 二、对公司的核心能力进行投资 鉴于所有资源都会贬值，核心能力作为公司最具竞争力的资源也是如此。如果不保持对核心能力的持续投资，核心能力的丧失只是一个时间问题。因此，有效的公司战略需要不断地对其核心能力保持高强度的投资。对公司的核心能力进行投资大体有三个方向： 1、对核心技术进行投资 公司核心能力在实体构成上，必须以作为无形资产的卓越品牌为主导，大力实施并推进第四代Ramp;D战略管理。实际上，品牌是以给企业带来超额利润的战略性无形资产，它是企业核心技术的结晶，是消费者获得高消费者剩余的产品的“身份证”。顾客可以从名牌获得满意，并同时避免了一系列消费风险。毫无疑问，实施品牌战略、核心能力机制的打造及其整个新型战略管理体系的构造，关乎整个现代社会生产价值链条，从产品设计开发、做成样品、零部件生产、半成品组装，到成品组装、包装、运输、分销，再到售后服务等所有环节。然而，这一整条价值链上的不同环节，不同部分对产品的价值增值功能是不同的。而最能增大价值的两大环节之一就是上游的核心技术开发。公司投入巨资于Ramp;D时须把握以下几点：①从客户层面考察，核心技术能为顾客与企业创造巨大价值。这种价值的创造主要来自于公司的自主创新。②公司的核心技术是公司过去技术资本的累积，是公司