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项目管理的致命错误--规章制度 项目管理的致命错误 项目管理概述 项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。 “项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。” “项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。” 项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。 项目管理的五大致命错误： 1、责任感不强的原因 组织的管理方式可能还是一种行政型或弱矩阵，项目成员都来自于不同的部门并向不同部门的领导汇报。当沟通破裂以及缺陷很好的关于项目成员绩效的反馈机制的时候，问题浮出水面。项目成员很清楚这种差距，他们往往利用这种差距和沟通的缺陷，转变为对他们自己有利的好处。 由于缺乏对于项目成员工作输出的恰当评价标准，项目成员基本不需要承担任何责任。在项目团队开发过程中，我们为了达到质量，进度，沟通和其它项目目标，必须要形成大家能够理解和认同的团队规则和工作评价方法。如果没有很好的质量评价方法，项目成员可能将对质量问题的检查延期到项目完成才进行，这个时候才采取的纠正行动将增加大量项目的周期和预算。 项目团队设定了不恰当的行为规范是第三个原因。项目成员在项目中工作能够得到的价值和成长并没有得到明确的声明。没有这种声明，许多团队都发现他们在没有积极的可以行驶的权力的情况下，却期望项目团队成员负起责任。既然没有标准，那项目成员都会用他们自己定义的对他们有利的标准。 2、不切合实际的进度 确定项目最后期限和项目进度往往是项目团队和高层领导或发起人间的一场战争。每个组织或结构都有他们自己的计算项目周期的政策。时间期限的确定可以是项目发起人，项目经理，也可以是通过整个项目团队成员的仔细估算。 当项目开始的时候，由于项目进行无法实际知道，由诸多情况将导致对于时间期限都是一种估计和猜测，这种情况特别是在项目刚开始的时候很普遍。实际上，随着项目的不断进行，很多不确定的因素逐渐确定，我们可以得到一个更加精确的项目期限。 项目团队或高层管理缩减项目时间的另外一个因素是要强迫项目成员更加努力的工作。当一个项目周期被估算出来以后，高层管理往往会再削减10-30%的项目周期，以保证所有的应急进度储备都预留到项目之外（管理储备）。那是否意味着项目发起人就绝对不能改变项目周期和期限呢？当然不是。当一个项目团队的项目进度计划都是以一种极端且无任何储备的方式计算出来的，项目发起人有责任和项目团队讨论计划的可行性，甚至有可能主动缩减项目范围。 3、组建的团队没有适当的技能 你是否曾经在一个运转低效或项目成员没有适当技能的项目团队呆过？在这种团队中项目成员和客户都会感到沮丧，而且会损害到项目进程和大家对项目的信心。这些事情是如何发生的？如果项目团队没有完成项目工作的适当技能，我们需要如何做？所有这些问题都非常重要，必须加以审查，以使该项目能够以有效的方式进行。 有很多原因会导致项目团队没有完成项目所必须的技能。多数情况下，项目团队会提前拥有80%的技能，然后需要缩小遗留20%技能的差距。这种差距的弥补可以通过利用其它项目有经验的人员，外包，内部培训以提高技能等多种方式来解决。 项目团队技能不能满足首要原因是在项目需求发生已经变化的情况下，技能水平没有适应改变。一些项目需求和目标不断在变化，因此也需要项目成员的技能水平能够改变以适应这种解决新问题和进行革新的需求。 4、依据少得可怜得项目信息进行至上而下的计划 项目计划的责任始终都是每次研讨会的热点讨论话题。这里似乎达成了一个共识，就是似乎个体就能够计划项目，设置最后期限，建立预算而不需要或很少需要前线人员的输入。很多人忘记了高层管理通常是哪些控制和了解资源的个体，正如他们控制和了解组织的伟大使命一样。 当我们由上而下的进行项目规划的时候，有三个方面需要主要考虑。而不