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自考-管理学与人力资源管理 投稿:周駱駲
利益相关者:与公司有联系或影响的各种群体,包括:内部利益相关者和外部利益相关者 内部利益相关者:以直接方式参与企业业务活动的个人或群体。
----雇员:高水平的报酬,雇佣期限,晋升前景,福利。 ----管理者:报酬,资本价值,晋升前景,销售率。。 ----股东/所有者:股息收入,资本价值。。。。。 ----现实消费者:价格,质量,品牌形象和信誉。。 ----供应商:贷款支付期限。。。。。
外部利益相关者:以间接方式参与企业业务活动的个人或群体。
----本地社区:污染、安全 ----政府:税收
----环境/公众:业务活动对环境的影响 ----潜在消费者:
第二章 管理过程
1、管理的定义:管理是五个管理基本职能的运作过程,即计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制 2、权威、职权、责任与授权的概念
权威:执行任务的法定权利或能力,权威能够被授予,也被看职权。
权威有四个类型:
法定权威(来自组织内部的规则) 个人权威(来自个人的个性) 名誉权威(来自于知识)
经济权威(来自于从经济环境中获得的权利)
职权:能够使某人承担指定任务的能力
责任:一个人确保恰当地完成任务或工作的职责,授权不授责,如果工作没完成,就是保证合适完成这项工作的人错过 授权:向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。授权在组织中普遍存在,因为一个管理者要维持对所有员工的控制是不可能的,授权也是一种激励员工的工具。
有效授权的条件:
---必须清楚地传达任务,以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度。 ---被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务。
---经理必须为下属犯错误作好准备,尽管他们的表现要受到监视,必要时受到控制。 ---经理必须信任下属。
---经理必须平易近人,愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流。
---经理必须确保把职权和权威两者都授予下属,并让他们组织成员了解所发生的授权过程。
3、直线经理和职能关系
直线经理:被授权管理一个特定活动领域的人,这个人直接向授权者报告。
直线结构的特点:
第一, 容易理解和操作
第二, 具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链 第三, 具有清晰的责任划分和权威分配 第四, 可以产生稳定的、易于控制的组织。 职能关系(职能管理结构):
1,与专家咨询或支持服务有关,他们对外是正式的直线管理结构。提供这类服务的个人对所服务的人没有任何权威 2,由直线经理对副职或助手进行指派而产生,但他们一般对下属没有直线权威,权威由直线经理保留。
4垂直命令链和水平控制幅度(管理层次与管理幅度)
垂直命令链——纵深:从组织层级结构顶层向底部传递的权力序列 水平控制幅度——扁平:向顶头上司直接汇报工作的下属人数 管理幅度太宽的缺点:
第一, 直接监督困难,可能导致失去控制 第二, 非正式的小组产生非正式的领导角色 第三, 激励、士气和产量可能受到影响
管理幅度太窄的缺点,管理可能变的昂贵和浪费:
第一, 增加管理和行政成本 第二, 引起潜在的决策延误
第三, 意味着太多的监督,可能抑制积极性 5、职能管理结构
当个别管理人员隶属于组织中的专业部门的时候,职能管理结构随之产生 6纵深和扁平结构
纵深结构:组织的管理层次多但管理幅度窄,管理者与较少的下属保持联系,晋升机会较多,层级结构等级较多 扁平结构:组织的管理层次少而且控制幅度宽,管理者与较多下属保持联系,晋升机会很少,层级结构层级很少 7、计划、组织、激励与控制 管理活动包括P0DSCRB
P:计划 是一种决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动 O:组织 是一种对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动 D:指挥 是一种为了按计划完成任务而从上级到下级传递指示的活动 S:人员安排 是一种管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动 C:控制 是一种测量进展及纠正偏差的活动
R:报告 是一种提供生产过程所涉及的有关信息,以确保生产过程顺利进行的活动 B:预算 是一种为生产过程建立财务指标,并分配合适的资金以进行生产的活动 8明茨伯格的七角色模型
研究的是管理者是什么,重要的是管理者承担的角色,管理者角色很宽,明茨伯格认为以下7种最重要 企业家-----涉及计划和承担风险 资源分配者----涉及组织和协调 首脑/领导---涉及激励和协调 联络者/传播者—涉及协调与沟通 监督者---涉及控制
发言者/谈判者---设计激励与沟通 麻烦处理者---涉及激励与协调
第三章 管理理论概述 一、 古典管理理论
1、 法约尔(现代经营管理之父)
六项关键活动:技术活
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