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?内容摘要：南网基建项目管理模式实施以来，初步建立了基建管理的标准体系。同时，强化指标对管理的引导作用，不断引导公司基建“六个管理”能力和水平的提升，两年多以来，取得厂较好成效。 ??? 我国电力建设传统“五制”管理模式，主要存在业主管理缺位、施工管理水平较低、监理力量较弱、赶超工期现象严重、造价管理水平较低、电网建设市场较为封闭、分包转包现象突出等问题。项目管理在60年代美国阿波罗登月计划中取得成功后，开始在全球风靡。我国项目管理的研究已经有了一定的基础，但还未形成系统的、科学的理论体系，在电网建设领域的研究和应用更少之又少，云南鲁布革水电站建设是国内首先实行项目管理的项目。 ??? 本文针对传统电网基建项目在管理方面的不足，总结项目管理在南方电网基建管理方面两年多的实践和取得的成效，证明了南方电网基建项目管理模式的有效性和可行性，为实现“向生产移交规范达标、绿色可靠、文档齐全、零缺陷基建工程”的管理目标和迈向国际先进管理水平做好储备。 ??? 项目管理知识以体系及应用 ??? 项目管理的核心理念是：以目标为导向、以计划为基础、以控制为手段、以客户为中心。PMI把项目管理过程归入9个项目管理知识领域，项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。其中，项目时间、成本和质量管理被称为项目管理的三要素，是确保项目按进度、费用和质量达到目标的一系列管理过程。常见的项目管理模式有三种：一是“设计—招投标—建造”（Design-Bid-Build）模式，也称为传统的项目管理模式；二是EPC（Engineering Procurement Construction）总承包模式，又叫交钥匙总承包；三是项目管理服务（PM）和项目管理总承包（PMC）。 ??? 采用何种项目管理模式最适合，取决于项目的性质、特点、业主的技术和管理能力等因素。电网基建工程的特点：一是建设环境复杂，点多面广，二是劳动力和资金密集，三是专业性和技术性要求高，四是安全风险大。电网企业往往采取三方管理的传统模式，但很难解决实际管控中的矛盾，弊端也越来越明显。至于项目管理服务（PM）和项目管理总承包（PMC）模式，由于我国目前尚未完全形成具备项目建设全过程管理能力的综合型项目管理公司，暂不适用。 ??? 南方电网电力基建工程管埋的目标是向生产移交“规范达标、绿色可靠、文档齐全、零缺陷”的基建工程。通过分析，我们认为在电力基建项目管理的九大领域中，最需要被关注和加强控制的有项目管理、安全管理、质量管理、造价管理、进度管理和技术管理，简称“六个管理”。需要说明的是，“六个管理”中的“项目管理”的内涵，和项目管理知识体系中的“项目管理”有所区别，具体是指除“安全、质量、进度、造价和技术管理”等5个专业类管理外的其他管理内容，属综合类管理，其内容包括项目管理知识体系9个管理领域中的人力资源管理。 ??? 南网基建项目管理实践 ??? 项目管理的思路及主要内容是：运用国际先进项目管理理念，持续开展业主项目部规范化建设，解决业主缺位问题；制定业主项目部管理手册，推行项目管理专业化和项目经理职业化；开展示范工程建设，以样板点建设实践为重点，滚动发展，实现基建管理目标。示范工程严格执行各项管理的规范标准，起到标杆作用，通过持续开展示范工程建设，最终实现“复制式”管理。 ??? 安全管理的思路及主要内容是：全面开展安全风险管理体系建设，加大安全投入，加强安全培训，打造本质安全；基建项目开展作业危害辨识、风险评估与控制，实现安全风险管控，形成作业指导书—风险分析—安全作业票—站班会的施工作业文化。南网安全生产风险管理体系就是一种系统安全工程方法，2010年下半年开始基建安全管理逐步融入安全生产风险管理体系。 ??? 质量管理的思路及主要内容是：提出可描述、可测量的建设质量日标，确保施了作业指导书在施工作业中的严格执行，全面推行WHS质量过程控制，采用和生产部门统一的缺陷概念和验收标准，实行质量缺陷责任追溯，逐步实现向生产零缺陷移交。南网公司建立了基建工程质量控制作业标准（WHS）并形成动态修订机制，其中W（witness）是见证点、H（holdness）是停工待检点、S（standby）是旁站点控制。 ??? 造价管理的思路及主要内容是：以资产全生命周期管理理论为指导，制定典型造价并推广应用，实现技术经济合理；建立公开公平公正的市场竞争平台，使采购价格贴近市场；规范合同变更与结算管理，严格管控内部开支费用，明晰开支范围和使用依据，建立有效控制机制，实现费用使用合理、合法、合规。项目决策阶段和设计阶段对建设项目造价的影响达30%-75%，因此，首先应从源头控制造价。电力基建工程约有占投资85%的设备材料费、施工