管理哲學背诵版2011新.docVIP

新： 1，试从维护制度标准统一性的角度分析什么是原则性、什么是灵活性的界限，以及规范化法治化管理中的原则性的地位。 2，试分析岗位责任考核、绩效考核与干部考核、原则考核之间的区别与联系。 3，试从两种竞争优势（内在优势和外在优势）和商业模式的角度分析如何提升企业的核心竞争力。 4，中国企业走向国际化或者开展跨国企业并购时应当重视哪些方面的问题？ 5，如何确立企业的核心价值？并举例说明企业核心价值的制度化（即变成可以考核的标准）。 6，分析一次创业与二次创业的区别和联系。 7，企业家和高级职业经理人的互补性和冲突何在？如何解决其冲突？企业家如何引进职业经理人？以及分析法家和儒家不同的忠诚观及其影响。 8，家族企业如何解决人力资源的瓶颈？它和公平的关系如何？家族企业在引进职业经理人时需要注意哪些问题？ 9，试分析企业在经营中追求实现“企业整体价值最大化”与“利润最大化”之间的关系。 10，比较分析领导能力和管理能力的异同，以及分析如何在自我成长中提升领导力。 试从维护制度标准统一性的角度分析什么是原则性、什么是灵活性的界限，以及规范化法治化管理中的原则性的地位。 制度是企业的规则体系，包括原则和规则，它应该保持稳定性，不能随意更改或者调整。原则是不能随便灵活处理的性质，是一种根本性的准则。灵活性只能在原则性之外，而不能随便对原则进行灵活。原则的灵活只能是因为原则之间发生冲突、为了坚持更重要或者更优先的原则而按照另外一个原则办事。因此，灵活性只适合于没有原则约束的领域。 例外是灵活性的界限。可以灵活处理里的事情都是与原则无关或者不冲突的部分。大智慧是什么呢？一定是先有原则，然后才有灵活。当然也要同时重视原则性与灵活性的统一或者情与理的统一。而原则性和灵活性不是平等的对应关系，必须以坚持原则为优先，在体现灵活性时必须以不损害原则性为前提。（同样，假如情与理能够统一，那是一种理想状态。但是，情与理之间经常发生冲突，不能在冲突的情况下搞折衷调和，这是损害“理”即原则性的立场。） 制度化法制化指的是用规则来管理，相对于人治。原则实际上构成了制度的核心，或者叫做标准系统的核心部分。因为原则存在的话，这个制度尽管可能有缺陷，但是它一定还是一个稳定的制度；而且如果原则失去了以后，这个制度尽管肯定是拼凑的，没有灵魂，也没有约束力。而且，原则必须对企业高层管理者具有约束性。管理者往往感觉自己受到了约束，他们不愿意坚持原则，而更强调灵活性。但是，漠视原则就容易转变为人治。人治是按照主观标准的管理，以原则为核心的制度化管理才是法治管理。所以，企业高层管理者包括老板应该以身作则地遵守原则并受到原则的约束。 2、试分析岗位责任考核、绩效考核与干部考核、原则考核之间的区别与联系。 （区别）企业对员工业绩的考核应当包括两种体系。一种体系是岗位责任考核和绩效考核，前者考核的目的是确定个人履行具体职责的程度；后者包含前者，考核的目的是确定个人以及个人所在的团队履行具体职责的程度（体现一种相互关系），以此二者作为其获得薪酬的依据。 另一种体系是作为企业用人特别是选拔和培养干部的绩效依据，即干部考核，它包括绩效考核和原则考核，这个绩效要以岗位责任履行情况为基础，但是还包含其它要考虑的因素，就是员工在落实企业战略时是否合格，是否做出了应有的贡献，以及他对企业整体价值的重视程度。绩效考核是针对员工在目前岗位上的实际工作结果，是当下的考核，对应于岗位成绩；而干部考核时考察员工是否符合企业未来发展方向，是面向未来的考核，对应于战略目标。 （联系）在选拔干部时，应该坚持三个原则：职业道德、企业核心价值和战略绩效。职业道德可能涉及到好几个须遵守的原则内容，如忠诚、审慎公正和勤勉等。如果没有职业道德和企业核心价值的指导，企业就不知道该提拔什么样的员工才真正符合企业的人力资源政策以及企业文化的要求。当然，并不是说只要符合职业道德和企业核心价值两个原则就可以了，任何人的工作都是具体的，都有业绩的要求。但这种业绩的要求不仅仅是指个人岗位的业绩，必须是个人在完成职责的同时符合战略，达到战略上和企业整体上的业绩要求。这就是战略绩效，它包括三个层次的业绩考虑： 每个人必须满足个人岗位业绩的要求。 每个人的岗位业绩必须与企业整体利益一致，包括它是团队内部合理的、符合跨部门相互配合支持的、不能损害企业利益的。 这个个人业绩必须与企业战略相一致，必须与企业长期利益不冲突，必须通过支持企业发展战略来确定。 （小结）作为管理者，应当把握好对员工的考核标准，主义区分绩效考核和干部考核，不能无视可持续发展的要求，仅仅顾及到眼下的工作，还应从战略上落实企业可持续发展所需的工作，具有前瞻性。 3，试从两种竞争优势（内在优势和外在优势）和商业模式的角度分析如何提升企业的核心竞争力。 核心竞