安必信顾问管理咨询项目诊断报告(样本)报告.ppt

* * * * 不是项目制 * * 万科？ * * * * * * * * * * * 1、管理理论及知识 2、问卷和访谈分析及摘抄 3、公司现状综述 4、benchmarking 5、建议 · * · · * · 2.3 问题诊断：项目策划成果要求不明确，相关专业参与不足 模块 现象与问题分析 行业经验与做法 分工与协作 项目策划缺乏明确的组织程序：项目策划的参与部门及人员的配合要求还不够清楚，主要靠高层领导的主导来进行产品策划，不利于公司策划经验积累及能力提升。如员工反映“方案老板定，前期规划、户型等我们根据老板的意见进行沟通，不是很规范”、“没有机制规定我们必须参加,一般在晨会上听听大家的意见来产品定位，不是正式的专题会议;成果也没有参与，得到的都是定稿” 营销部门具有较强的市场研究和产品定位能力，由营销负责牵头组织项目定位策划，通过设计、成本、客服、财务、运营等专业部门的配合，形成强大的市场研究、产品品类研究、产品快速实现能力 策划深度 产品策划深度不足： 公司目前缺少系统化的成本数据对项目策划进行支持和引导，也未与设计部门形成良好互动。如员工反映“技术部就相当于是邮递员”、“测算都比较粗，根据经验来做” 目前策划报告由各个项目的策划部负责编制，工作质量和工作标准不统一 目前尚未形成明确的评审机制，会导致产品定位缺乏专业支持，产品定位输出成果对后续开展指导性不足 产品标准化程度高，客户模型研究、市场研究、产品标准研究、成本数据库等较成熟 成果标准明确，包括项目定位报告、概念设计成果、项目运营目标书等标准成果文件模板；能够通过成果标准明确产品定位需要达到的深度和基本要求，指导规划设计和销售执行 项目策划综合考虑市场客户线、产品线和项目投资运营线的要求，与投资论证相类似的多专业参与策划及成果评审 · * · · * · 2.4 改进建议：逐步建立并完善项目策划工作程序、评审程序和质量标准，充分发挥并培养专业部门的力量 阶段 短期 中期 长期 改进方向与建议 组织/职能： 建议由营销部门组织项目策划，且职能适当集中，设计、工程、客服、成本、财务、物业等相关部门参与，明确其分工要求 建立评审机制，明确规定参加评审的部门或专业人员 流程/标准： 建立项目策划流程文件，理顺各专业接口关系，将产品定位分阶段逐步深入 建立项目策划相关成果标准/模板，明确输入输出成果需要达到的深度和内容要求 完善项目策划中各专业工作质量标准，加强信息收集和经验积累的目的性及深度。项目策划是各部门通力协作的过程，对技术上和经验上的要求非常高，依赖于各部门专业数据的积累及能力的提升，如成本数据库、各专业合作供方信息库、产品标准等。 形成系统地将市场需求转化为产品的能力：在知识经验积累的基础上，加强总结、分析、提炼能力，提升产品实现能力 建立基于客户细分基础上的产品定位标准，把握市场倾向，深化产品定位的准确性 形成相对丰富、完善的产品线积累，在专项研究上取得一批行业领先的成果，具备规模化复制的能力 重新定位项目策划的牵头部门与配合部门，系统化提升产品研究和创新能力，引导客户需求 · * · · * · 战略规划 融资管理 资本运营管理 年度经营计划管理 年度预算管理 品牌规划 业务单元绩效管理 论证 策划 采购 工程 销售 客服 项目计划管理 项目成本管理 人力资源管理 财务管理 管理体系建设（流程、信息化、质量等） 战略流程 业务流程 管理支持流程 · * · · * · 3.2 问卷调查结果：员工认为公司在设计管理方面的主要问题是设计变更频繁、人员能力不够以及各部门协调性差 SAP分析：造成设计变更频繁的原因可能是项目前期定位深度不够，设计输入输出文件标准不够明确，相关专业参与不充分；人员能力不足及协调性差可能的原因是高层参与深入，设计专业职能分散，设计计划管理不到位、以及专业人员配备不足等。 · * · · * · 3.3 问题诊断：设计职能较为分散，设计管理只有少量操作性文件，系统化及深度不足，部分关键点没有得到控制 模块 现象与问题分析 行业经验与做法 设计管理职责划分 设计职能分散，缺乏整体设计计划协调: 目前设计部门专业人员配备较少，产品设计时高层介入较多，产品实现时部分依靠各专业工程师的力量，这样可减少设计人员编制，但容易造成设计人员只是在协调各方意见，能力发挥不充分，不利于公司产品规划和设计实现能力的提高。比如员工反映“景观老总直接对接”，“（技术部）职能就是监理、公司和施工单位的桥梁”等 成立专门的规划设计部门，按专业设置进行分工，明确各个设计阶段的主导及配合部门，设定各阶段的成果标准 加强设计计划管理，明确各阶段的设计启动时间，及各专项设计之间的匹配度，如精装设计在单体方案之前就开始、保证精装与二次结构的匹配，市政综合设计