单元生产简介讲诉.doc

单元生产方式 目 录 一、从精益生产到精益经营 2 二、单元生产的目标与优势 3 三、单元生产（CELL）改革成功的要点 3 四、单元生产方式的推进组织与项目管理建议 3 五、单元生产案例 3 一、从精益生产到精益经营 不得不承认，席卷全球的经济危机，没有那个国家可以幸免，当今制造业正在接受着需求结构变化带来的严峻考验。几乎所有行业都产能过剩，国际范围的供过于求及WTO导致的竞争激化与产业整合，人民币的升值和工资上涨同时降临中国企业，现在的中国企业才是真正面临全面经营管理考验的时候，什么样的经营与制造体系能够生存并取得胜利呢？是规模产值还是利润率？这一切都迫使中国企业不得不深入思考，如何面对经营战略调整及制造体系转型的挑战，以什么样的经营战略领先行业，以什么样的战术手段打败竞争对手？ 我们看创建了TPS精益生产的丰田是如何跨越历次危机，从一个破产企业成长起来的。从2003年开始超过了所有汽车厂成为利润冠军，实现了让人难以想象的经营业绩，远远领先于对手无人能及。平均来看丰田的利润率竟然是行业平均利润率的三倍之多，再看丰田的净利润竟然超过同行业前九家的总和，丰田何以这么高的利润。日常经营性现金保有1500亿RMB之巨的丰田，如果说技术和管理知识欧美与日本有差异，我坚决不信，所不同的是对改善与创新的执着追求和无人能及的组织活力与凝聚力。危机的冬季，由于日本企业一贯坚持天天搞改善，月月搞创新，这总能使他们最快的找到春天的气息，变危机为超越对手成长壮大的契机。大野耐一用三十年的JIT生产改善实现了相对当初27倍的效率提升。精益生产的成功印证了IE改善的实效，而IE是美国的原创管理学科。 新劳动法的出台和当前的经济危机，使劳资矛盾再次升温，成为和谐社会下政府关注的焦点。而百年前的IE始祖泰勒就以把协调劳资矛盾的法宝交给了社会，只有双方把注意力转移到共同寻找改善效率与盈利模式的方法时，双方才能协调双赢。 在这个竞争激烈危机加剧的时刻，中国企业面对的一个主要问题就是丧失人工成本优势，“老板们”已不能并将永远不能再靠中国农民工的低薪维持盈利，君不见已富士康搬迁到四川等更加经济落后的内地了吗！中国制造如果能像大野耐一那样，效率提升27倍的话，我相信不需要从中国沿海迁往内地，因为还是在中国吗，不会差那么大的工资的，制造体系无法再次提升效率和降低成本才是根本原因，同时更缺少应对多品种、小批量、短交期的柔性制造技术，还有对人心的冷漠导致在当下互联网知识经济时代，不满的传播很快，不论是企业还是政府都不可能再用传统思维来管理人。 再看一下目前大多数企业所采取的效率控制手段，多数仅仅是对个别流程及个别重要设备的效率控制上，30年开放下还有“老板”认为流水线就是现代工业的可笑看法，还有大量企业仍在运用分工序的计件工资管理来控制效率，真正的系统效率设计与管理很少。其根本问题是在流水化大批量生产时代所延续下来的工序分工细，制造现场管理全部是按工序和线体划分的思维方法设计的。工作中我们经常看到企业只在一种主流程（流水线）下生产多品种产品时所造成的惊人浪费，这一点丰田在1951年就已解决，上世纪七十年代就已确定“一个流”生产技术标准。具体比较一个订单在两种生产方式下的质量、成本、交期结果看：在质量上，批量生产的企业，其十道工序内不良为1％~0.05％，单元生产则为100PPM~5PPM；制造周期差异就更大，是5天~10天与5小时~50小时的差异；在应对市场的反应速度即交货期这一项上，批量生产是靠库存保障交货，而单元生产则在很少的生产面积内几乎没有库存的情况下就可以5天内交货。这些企业竞争力对比是致命的问题，当下中国企业还没基本没有找到答案。 我们再看丰田何以这么高的利润，丰田巨额利润来自那里？答案简单：来自低成本。我们这里通过一组数据看看丰田的成本改善力有多强。进入21世纪的第一年，在丰田已经成功实施精益生产30年后，面向21世纪的全球制造，2000年丰田再次提出了新的革新方针计划既CCC 21计划（21世纪成本竞争力建设计划），四年后丰田累计降低成本100亿美金，普通人真的很难想象这个数是如何做到的。正如现在的总裁丰田章男所言，经济危机给丰田提供了一个绝好的机会，那就是再次拉开丰田和第二名的差距。他有这样的自信，为什么？因为他对丰田的优势心中有数，无论在经营层面，还是在的环保趋势及油耗等产品层面，现在的丰田都是其他企业无法企及的。危机恰恰给了丰田飞跃发展的机会，丰田才是真正有规模效益的唯一企业。丰田的危机对策就只有两件事：一、新车研发费用不减反加；二、人才培养。因为此次金融危机使各大汽车企业都深陷漩涡，倘若在此时坚持不懈的推进加大技术投入，无疑将加大拉开与竞争对手的距离。看来所谓练内功蓄实力，是要以实力为前提