行销策略[优化].ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 资源 为甚么竞争者得不到资源？ 独一无二，而且已属于你 专利权 独一无二，而且不能转卖 Smith and Jones *译注：知名广告公司，卖创意的 不太清楚怎么创造它 文化 不太清楚它是甚么 公司老板：我认为我们擅长于…，呃，我也说不上来…。 先下手为强的优势 警觉度 动态规模报酬（规模越大，回收越大） 经验值 从品牌杠杆到建立竞争优势 若几个条件相近的竞争者都拥有对等的信息，那么资源投资后的预期回收成果将会是零。 *译注：因为大家都做一样的投资，结果没有人能得到优势 资源有三种创造方式： 建立在现有的资源不对称状态下。 *译注：大者愈大 2) 碰运气而来的。 3) 占那些迟钝的竞争者的便宜。 具生产力的社会网络 具生产力的社会网络难以被： – 了解 – 规划 – 模仿 – 培养 *译注：社会网络乃社会学之名词，以行销学观点，教师或可套用Philip Kotler教授在1986年针对传统行销组合4Ps补充提出的6Ps观念中的Political power 和 Public relations，这两个P与其说是行销组合中的要素，不如说是公司策略运用得当下的强势资源。 复合资源 当某项资源不足以造成特定优势时… 将这些资源组合起来，或许就能产生优势 无法直接用钱买的资源 如果某项资源价值为v，而竞争者采用竞标方式，分别出价p1、p2，以此类推。这种壮况下，最后得标者将无利可图。 *译注：竞价体系下，市场机制不太可能会让结标金额低过标地物应有价值，但原文说完全无利可图，是有点夸大其辞。不如说：捡不到便宜。 如果竞争者出价改为p1+ e1、p2+ e2，以此类推。而e代表随机变量（难以用金钱量化之事物），则得标者或许可以做笔划算生意。 举例：机器 vs. 品牌认知 *译注：这个例子的意思应该是说，假设甲公司要向乙公司购买某项事物，如乙公司的营运配销网络使用权，甲公司可以单纯的用生产机器设备来和乙公司交换，但甲公司很难占到便宜。它也可以用生产机器加上自己的品牌价值﹝比如让乙公司的产品在原通路挂上甲公司品牌﹞来交换，显而易见，利用难以估算实价的品牌价值来抵换资源，甲公司有占便宜的「可能」，当然也有得不偿失的可能… 这里顺带一提重要观念：品牌不仅仅是对顾客有价值！供应者、互补者，甚至竞争者，在和你的互动行为中都会将你的品牌价值列入考虑。 IV. 挑战竞争优势 何谓行销策略？ 发现利润机会。 创造竞争优势。 挑战竞争优势。 创造企业优势。 西南航空 Head Ski 客户抱怨 SAS 电视网 证卷商 一家刚创业的公司需要善用它原始的资源来创造具备以下两项条件的资源： 可以被强化的 可长久持续的 新创业公司的资源 精简的社会网络 创意 管理技巧 本堂课概观： 攻击的方法 攻击的时机 被攻击者的弱点 两个挑战竞争优势的主要方法： 模仿对方的资源 运用资源替代方式 模仿领导者的资源 没办法让你成为大赢家 通常需要大量的资源才会成功 有时你可以在某个新利基市场下模仿 这总是一个备案啦 建立替代性资源 无论是用哪种方式，你会想用领导者和第三者难以模仿的方式来进行替代。 问题在于：你需要创意。 a) 提供给顾客不同的属性 b) 使用新科技来制造现有的属性 藉由打乱领导者现有的资源--策略--环境的契合，环境中的不安定因子﹝需要、顾客、供应者、科技﹞可能会开启攻击的契机。 关键在于： 比别人更能解读环境改变的意义。 比别人更快针对此改变采取有利行动。 便宜地获取新资源。 竞争优势通常会存续很久─但不是永远。 额外的利润可能有十年的半衰期。 很明显，强大的领导者常常会自己制造严重的弱点。 若其它条件皆同，公司会比较喜欢具有多种应用可能的资源。 因为： 可选择最好的使用方式 可能可以一物多用 环境改变时也比较不会受损 实务上来说，很多资源仅能在少数场合下创造价值。 因为： 这种资源的创造比较廉价 较少竞争者有机会用到并开发这种资源 ? 竞争较少 交易承诺和优先购买权的条件限定了资源的使用范围 当环境改变，有些资源就成了障碍了。 规范详尽的合约 规范暧昧的合约 文化 商誉 品牌名称 领导者可能赚太多又懒散 没有任何公司是无敌的只是时机问题而已 V. 创造企业优势 何谓行销策略？ 发现利润机会。 创造竞争优势。 挑战竞争优势。 创造企业优势。 好市多量贩 Newell 本堂课概观： 基本的问题和事实 价值和多元化 实现目标的代价 对行销策略来说，公司策略代表甚么