薪酬設计效率与公平的权衡.docVIP

薪酬设计：效率与公平的权衡 　　薪酬要兼顾效率与公平的道理显而易懂，实践中往往会产生许多令人意想不到的问题。提高薪酬水平，不但没有促进组织绩效，反而招致员工的抗议；为激励关键员工，拉开薪酬差距，却导致员工甚至关键员工的不满。同样成功的企业，薪酬制度可以完全不同；一个优秀企业行之有效的薪酬制度推广应用到其他企业往往事与愿违，甚至是适得其反。人们不禁要问，薪酬设计与组织绩效之间到底存在什么样的关系？ 　　美国南加州大学商学院教授Lawler III（1995）明确指出：根本就不存在一个放之四海皆准的薪酬制度，因为薪酬制度具有非常强的背景依赖性。薪酬制度能否促进组织效率的关键，在于所选择的薪酬制度是否与企业所在的环境、企业的特点相匹配。 　　为了找到从薪酬设计通向组织成功的钥匙，以下将围绕三个问题展开讨论：①薪酬设计如何体现效率的要求；②薪酬设计如何来体现公平的要求；③如何来确定合理的薪酬差距。 　　效率的薪酬：为战略实现提供保障 　　目前的研究文献中，一般从员工个体和组织整体两个层面判断薪酬是否体现了效率的要求。从员工个体层面来看，薪酬设计的效率要求体现在对员工工作动机、工作行为以及个体绩效等方面的促进。目前主要采用绩效动机、缺勤率、员工离职率（离职倾向）、个体工作结果等指标的改进程度作为判断效率薪酬的标准（Gerhart Rynes， 2002）。从组织层面来讲，薪酬设计的效率要求体现在对组织效率的促进，通常采用利润率、净资产收益率等企业总体绩效指标作为对薪酬有效性的测度（Balkin Gomez-Mejia， 1989）。 　　采用员工个体层面指标测度薪酬效率，虽然能够直接获取员工对薪酬制度的主观感受与行为反应，但存在两个缺点。首先，员工个体指标的获取主要是通过员工自我表述，容易受到当时心情及其他因素的影响，可信性较低。其次，员工之间相互协作与知识共享程度对组织绩效的影响越来越大，薪酬制度虽然激励了个人的努力程度，但由于抑制了员工之间的知识贡献与协作，反而可能对组织绩效产生负面影响。 　　采用利润率、净资产收益率等组织经营指标测度薪酬制度效率最能体现股东的利益，但是容易受到除薪酬制度之外许多其他因素（技术发展、产业特征、治理结构、领导能力以及企业历史绩效等）的影响，这些因素远比薪酬制度产生的作用更大。这样，就很难辨别出薪酬制度对组织经营目标的具体贡献。 　　与以上两种判断准则相比，企业战略目标综合了长期指标与短期指标、定量指标与定性指标，更具全面性。由于战略目标制定时，充分考虑了企业内外部的相关因素，更容易识别薪酬对组织的贡献。Balkin和Gomez-Mejia将薪酬的有效性定义为对组织目标的贡献程度。所以，薪酬的效率要求应体现为对企业战略目标的实现所提供支持的程度。 　　有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为与奖励的技能一定是与企业战略导向一致的。例如以技术领先为战略目标的企业，关键人才需要具备创新精神与冒险精神，关键技能体现在一流的专业技能、丰富的研发经验与自我学习的能力，关键行为则体现在相互协作与知识的共享行为。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工（相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比）所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。 　　具体来说，薪酬设计是通过以下三个方面对战略目标实现提供保障。 　　吸引关键人才 　　不同战略模式需要不同类型的人才，这也就需要不同的薪酬制度。有关薪酬策略的研究表明，组织的薪酬水平、薪酬特征与吸引、留住特定员工所需的特征是相一致的。比如，高浮动的薪酬制度有利于吸引具有冒险精神和创新精神的员工，这种薪酬策略将会促进差异化与技术创新战略的实现；相反，高稳定的薪酬制度吸引和留住的则是谨慎、墨守成规的员工，这种薪酬策略与强调标准化、低成本战略模式相匹配。只有执行能够吸引与留住实现战略目标所需要的关键人才的薪酬策略，才是有效的薪酬制度。 　　奖励关键技能 　　不同的战略模式需要不同的技能作为支撑，这就需要相应的薪酬制度能够激励员工学习与掌握该方面的知识。低成本战略需要在同行中领先的成本管理能力。技术领先的战略中则需要员工具有行业中一流的专业技能，同时又必须具备出色的研发管理能力。差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力。研究表明，员工会将更多的时间花在能够得到组织认可的领域来学习掌握一种能够受到组织奖励的技能。为了激励员工掌握组织迫切需要的技能，就要根据员工关键技能的水平来确定薪酬等级。只要能够持续对关键技能进行奖励，薪酬制度就会像指挥棒一样激励员工提高关键技能，促进组织战略目标的实现。 　　激励关键行为 　　不同的战略模式对员工的行为要求也不相同。一个研发项目经理的绩效构成不