《项目实施成功关键因素.docVIP

项目实施成功关键因素 房地产企业一体化建设，具有典型的项目管理特征，不管是哪一方都需要按照项目管理的指导思想进行项目实施由于他所代表的整合理念与管理流程，在项目实施过程中更需要有一套正确的指导思想进行指导实施。项目筹备阶段项目实施阶段阶段项目筹备阶段“一把手”支持和参与一体化管理信息系统实施包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面，由于损害到部分人的长期或短期利益，一体化管理信息系统的实施常常会遇到或明或暗的阻力。业界有个说法，一体化管理信息系统成功的实施，软件和人的因素影响的比例是3：7，也就是说30%在软件，70%在人。由于企业一把手所具有的独特地位、权威和“光晕效应”，他的态度对一体化管理信息系统实施具有十分重要的战略意义。只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施一体化管理信息系统，而如果企业领导仅仅停留在口头上和形式上支持，一体化管理信息系统的实施是不会成功的。一体化管理信息系统实施又称为“一把手工程”，成功实施一体化管理信息系统的企业，无一例外是领导重视，职工积极参与。只有“一把手”真正支持和推动，才能减轻实施方在实施过程中遇到的阻力。一体化管理信息系统项目是一个庞大的系统工程，企业必须建立一个专职的项目团队配合实施方的工作，并用项目管理的理念确保一体化管理信息系统项目的成功实施。项目实施成功的基础是得到企业强有力的支持，也就是说企业有一个支持实施方的强势的项目团队是一体化管理信息系统项目实施成功关键要素。企业在一体化管理信息系统项目进入实施阶段后，首先需要解决的问题就是人的问题，这是项目成功实施的关键因素之一。企业需要成立一体化管理信息系统项目小组，这个小组包括两部分项目领导小组和项目实施小组。组成员必须是企业的精英。所以在指定项目组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。有两方面1）成员必须是全职的，也是中立的，不归属任何部门，只对决策层负责。如果成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样会使用一体化管理信息系统在处理管理上扯皮问题时出现让步。如果成员是兼职的，势必受日常工作影响而不能在一体化管理信息系统项目上投太多的时间，没能吃透一体化管理信息系统的内容。所以要求成员有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。2）必须选择对企业忠诚的成员是基于稳定性和安全性考虑，如果人员不稳定，实施中途离开，重新培养必然会牺牲项目进度，特别是项目经理。企业信息积累是企业的宝贵财富，随着一体化管理信息系统应用的深入，企业的数据都将从电脑中反映，任何企业都不想将这样宝贵的信息泄露出去，所以要求小组成员必须是对企业忠诚的员工。实践证明，将各部门领导抓在一起或随便从各部门找一些闲人来作为组成员的做法都是不可取的。明确的授权和分工项目小组建立之后应进行明确的分工，使项目组成员明白各自的角色定位，应承担的工作内容等项目领导小组的主要职责是选定项目实施小组的成员，设定项目实施的总体目标与进度，制定与项目实施相关的激励措施，定期检查项目进展情况并进行考核，以及不定期的重大问题的协调和解决。 项目经理的主要职责是把握项目实施进度，组织项目实施工作，协调项目实施过程中企业内部各个部门之间的工作及与实施方进行协调配合，定期向项目领导小组汇报项目实施情况。 项目实施小组的主要职责是学习与本职工作相关的一体化管理信息系统的相关理论知识、软件功能及软件操作技能，结合本部门的实际业务与实施方的实施顾问一同制定本部门的软件实施方案，在实施顾问的指导下进行基础数据的收集和整理工作，在部门内部进行软件应用的推广工作。 在此，要特别强调一下信息中心的人员的作用，因为他们对计算机比较了解，在对一体化管理信息系统软件的学习过程中，接受能力较强，因此，他们能够起到一个很好的连接实施顾问和各个部门实施人员的桥梁作用，但因为一体化管理信息系统软件的最终用户是各个部门的业务人员而不是信息中心的人员，所以实施工作是以业务人员为主要对象的，信息中心人员是非常好的桥梁和坚实的技术后盾。正确的选型是一体化管理信息系统成功实施的基础。下面从选型时机、需求定义、投入三方面分析以帮助正确选型。 项目实施阶段成功的一体化管理信息系统实施＝合适的产品＋可靠的实施队伍＋企业内部配合推动。企业和一体化管理信息系统实施方之间不应只是一种简单的买卖行为，而应建立良好的合作伙伴关系，通过精诚合作敦促一体化管理信息系统项目最终成功。其中，企业和实施方的合作主要体现在以下方面一体化管理信息系统制定有效的项目制度加执行力国著名经济学家吴敬琏先生其新著《制度重于技术》中强调：“信息化要建立在社会全体成员发挥主动性和创造性的基础上”，“我国制度和文化传统对建设信息社会的阻碍可能较之它对工业化