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项目经理的职责职能要求和工作内容总结 　　项目经理往往是由掌握产品技术最好的人担任，他们是很好的技术尖子，但往往缺乏基本的管理技巧，也不善于与人沟通，个人优秀但不能使团队变得优秀。因此有些公司尝试让MBA毕业的人来当产品项目经理，使其发挥组织与协调的作用。 　　如果要罗列问题还可以说很多很多，在此就不多费笔墨，我们还是来讨论一下有效的项目管理方法和工具是什么，主要概括如下： 　　1. 项目计划的全面性 　　项目计划并不是仅仅在产品开发设计前做一个工作计划，它应该包括从产品概念提出到产品退出市场的全过程。 　　在上图的每一个阶段，都应有1-2个以上的计划段，因此项目计划全面性指的第一个内涵是产品全过程的分阶段计划。全面性的第二个内涵是指产品开发过程并不只是开发部的事，例如在概念阶段需要市场、制造、财务等部门的投入，市场部门的投入能从用户的用度来看产品是否有使用价值和竞争优势;而在测试阶段需要生产部门的投入。全面性的第三个内涵指的是不仅在需要整体的产品开发计划，而且在总体计划下还要制定更加具体的二级、三级计划。 　　项目计划的关键要素: 　　(1)计划的完整性： 　　● 产品的研发计划是否符合整个产品线的规划和产品的版本规划; 　　●是否包括产品全流程的计划; 　　●计划阶段、开发与验证阶段是否有相应的组织保障; 　　●是否提出明确的资源需求并且资源得到保证; 　　●是否进行物流计划的风险分析; 　　● 是否包括研发计划的过程监控; 　　(2)计划的层次性： 　　●是否按照“总体规划、分段细化”的原则分阶段制定计划; 　　● 各层次之间的逻辑关系是否清晰明确; 　　●每一项具体的活动是否分解到个人。 　　(3)计划的合理性： 　　●产品的研发进度是否符合市场的需求; 　　●产品的技术难度和解决情况是否支撑所作的研发计划; 　　●资源需求是否合理，并且可以得到保障; 　　●关键物料的货期是否影响整个产品的研发计划; 　　●分级分层的计划制定是否合理; 　　● 是否包含了全部开发的模块; 　　●与上下、周边计划是否吻合，与周边计划配合点是否明确标注; 　　●整个产品研发计划的关键路径是否清晰明了，并且里程碑的设置合理; 　　●每个活动是否有启动和结束的标志。 　　2. 项目管理的过程与模式 　　计划是项目管理的开始，为了高质量按时完成各阶段的计划，必须对项目工作过程进行管理。 　　它是一个循环管理过程，是一个不断地设定目标、实施目标、分析目标和改进目标的过程。 　　3. 项目实施的资源管理 　　资源主要包括人、财、物。资源管理的核心任务就是要配置现有和未来的资源以满足项目的需求。 　　资源管理的主体是人力资源管理。其关键要点是建立项目资源池，以保证项目实施过程中资源调配和管理的方便，项目资源池是动态的，在全公司范围内对员工的专业技能和特长进行分析，并录入到数据库中，当项目过程中需要某一人力资源时，可以在数据库中查找，寻求合适的人才。 　　在资源冲突时，调配资源的原则如下： 　　(1) 合理利用时差：遵循“向关键产品要时间，向非关键产品要资源”的原则，充分利用非关键产品上资源的时差来配置资源。 　　(2) 采用任务承接方式：如果资源池中寻求不到合适人才，采用将相关的任务打包的方式将相关开发任务分派下去，在产品项目内部安排如期完成开发任务。 　　(3) 任务延迟：在资源确实保证不了项目进程时，只能通过时间和成本平衡，延迟项目开发过程。 　　(4) 项目管理：对于通过以上方式均解决不了资源问题，只能将一些不是非常重要的项目取消，以释放一些资源满足重点项目的需求。 　　4. 项目过程控制 　　项目过程控制是项目管理中最难的部分，它包括产品研发的全过程，具体有决策评审点设置、计划修改、项目报告、项目测评等。 　　(1)阶段决策评审点 　　概念决策评审：概念决策评审点需要对产品是否进入计划阶段给出明确的结论。主要评审内容包括产品的市场定位及经济可行性、产品规格的合理性及关键技术解决的可行性、产品采购及制造策略、产品开发综合风险评估等。 　　计划决策评审：计划决策评审点需要对产品是否进入开发阶段给出明确的结论。主要评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品计划及预算等。 　　市场决策评审：市场决策评审点通过对市场形势和产品情况的权衡，确定产品进入市场的计划、节奏和策略，以及后续产品计划(包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等)。 　　生命周期决策评审：根据产品的市场和技术发展情况决定产品何时停止销售、停止制造、停止支持等。 　　(2