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让员工参与决策 摘要：随着改革开放冲破桎梏、市场经济高度发展，企业迫切需要提高职工的参与度，以发挥企业中最重要的利益相关体的积极性和创造力。本文首先阐述了员工参与决策理念及其发展，将双因素理论、涌现性理念结合其概念及发展演变，使对决策理论的深入政治参与直接或间接对相关的政治活动施加影响的活动，自身的利益在公共政策中得到最大的满足程序民主，授权、制约和监督从本质上说，员工参与决策是一种“人本管理”，它重视人的价值，鼓励人的发明创造通过最大限度发挥组织中成员的作用，释放组织成员能量，更好的实现了组织的预期目标，也更有利于组织公民社会的生成。高绩效工作系统非常强调员工参与，而在中国这个大背景下的企业却由于高权力距离的特征，使得员工参与决策与管理的程度很低，所以中国企业文化应该多借鉴此方式，以增加决策的科学性。值得肯定的是，随着知识经济时代的到来，参与式决策也将被越来越多的企业所接纳并采用，并将更有利于组织的长期发展。 以双因素理论的视角即激励——保健因素理论来看，组织中最重要的资源便是组织成员，人最有活力与创造力，因而在企业中被作为血液需要和整个组织融会贯通，若没有了人的存在，即是拥有再先进的机械设备也将一事无成。因此，组织要想提高效率、实现组织绩效的突破，激励的作用便彰显出来。西蒙的有限理性揭示了人的能力、天赋水平并不能决定他对组织贡献的大小，最关键在于他们的动机水平，而激励正是通过满足员工的需要、动机和愿望，使其为达成组织目标付出努力。在双因素理论中，保健因素相比激励因素次为重要，一个人的积极性是否被调动， 主要看其动机是否被激发。关于如何被激发， 管理学家们则提出了激励理论。对于激励理论，以泰勒等人为代表的传统的激励观主张激励是依靠外部环境的影响，通过改变外部环境，如薪金、报酬、福利状况的改善以及加强对员工的监督、控制，提高员工的工作热情和积极性，并增加创造性的成果。双因素理论则一改传统观点，用其更深邃的眼光看待激励。双因素理论认为，外在的影响相对于工作积极性是一种保健作用，其只是对积极性的维持，而真正起作用的则是员工的内心状态：组织有较为宽松的环境鼓励员工参与决策、员工高的参与度、组织能否满足员工的成就感与责任感、员工是否能从中获得更多的锻炼与提升似乎更为重要。因而员工参与决策的地位便在组织中渐渐升高。“最近的研究表明: 员工参与的水平和企业生产率、企业的长期财务绩效均有正的相关关系；有效的员工参与措施能够带来员工满意度上升；产品质量的改善和生产率的提高。故员工参与决策有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的万灵药。” 从员工参与决策的涌现性视角看，员工参与决策中若决策事物的性质符合员工参与决策的要求，那么此合作良好的组织便可以产生增效性，其整体效果将大于部分效果之和。“涌现性是客观世界的各个领域，特别是生命、社会、思维领域，普遍存在的一类现象：诸多部分一旦按照某种方式形成系统，就会产生出系统整体具有而部分或部分总和所不具有的属性、特征、行为功能等，一旦把整体还原为互不相干的各部分，这些属性、特征、行为功能便不复存在。”然而，员工参与决策过程中不仅有可能产生正面效应，即增加组织效能，提高组织绩效，同时也可能因为种种原因使得组织绩效低于其原有能力，甚至可能低于组织中最优秀成员的决策水平。因而对于员工参与决策过程的内部外部环境管理、员工参与决策方法、决策事物的性质进行充分控制，以实现整体作用大于部分之和，并实现组织增效性，是员工参与决策过程中需要重点解决的问题。实际上，员工参与决策实际上比个人决策更容易实现组织的增效性，且员工参与决策容易调动员工的积极性和创造力，作为一种“人本管理”方式，其作用日益彰显。 2、员工参与决策的发展 员工参与决策与管理已历经80多年的考验，其科学性已被越来越多的组织通过实践实现，其观念也逐渐深入组织决策方式。（1）自20世纪30年代梅奥、霍桑的实验提出了“社会人”假设，他们提出，员工是社会人而非经济人，管理者不仅要需要满足工人的物质需要，还要考虑心理方面的诉求，而对于如何提高生产率，他们认为其途径则是提高工人对社会因素、人际关系等的满足度。在这之后，与他持相同观点的学者将这种人性假设应用在管理领域，便提出了参与式管理、员工参与等形式，主张员工在不同程度不同方面参与组织决策与讨论。（2）进入20世纪50年代，一些持先进观点的管理者开始注意到工作中员工的健康、安全以及工作满意度，在20世纪50年代末，麦格雷戈等人提出了Y理论，即是“自动人”假设，概括而言，是说在适当的情况下选择员工参与决策模式，使得员工增加自主性与创造性，在自己所密切关注的领域拥有一定程度的发言权，通过实现员工心理的满足感以及自我实现的需要，为企业带来较大效益。（3）20实际60，70年代，立法手段的注入为欧美国家的组织发展增添了新的活