運营管理重点.docVIP

运营管理重点 第一章 运营管理总目标：如何高效地实现生产何提供服务的过程（效率、效果）。 研究对象：一切组织的三项基本职能（运营、营销、财务） 运营管理是指对社会组织生产、支付产品或是服务的系统进行设计、运行和改进。 运营管理的价值：运营占了企业直接成本的60%—80%，没有成功的运营管理，企业盈利潜力只会背负沉重的负担 第二章 战略：管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动 战略的作用是抓方向和主动权 战略的层次：1：公司层管理者（CEO）——公司层战略 2：业务层管理者——业务层战略:3：职能层管理 者——职能层战术 战略管理是企业从既定的使命和愿景出发，不断拟定、优化竞争战略，并把战略具体落实于目标，借助于其完整的指标体系实施监控和确保战略目标完成的整个过程及相关决策 战略管理的要素： 企业使命定位、核心价值观 企业愿景 企业战略目标 战略措施（战略活动） 战略衡量指标（财务、客户、员工、流程） 战略实施效果 战略改进 好的战略目标应该包括四个特点： 1、简明、定量（提供标准、指向） 2、切中要害（关注核心问题） 3、既有挑战又有现实性（达到激励的效果） 4、时限的要求（激发紧迫感） 运营战略框架构成： 顾客需求 产品组合（新产品；现有产品） 竞争要素（质量、价格、交付期、可靠度、柔性） 企业生产、研发、营销（企业运营能力、供应商运营能力：技术、系统、人） 企业支持平台（财务管理、人力资源管理、信息管理） 第三章 新产品的概念: 新产品是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或是独创性的产品 新产品分类——根据产品改进的程度 1、创新型产品 2、换代新产品 3、改进新产品 新产品开发的方法：1：并行工程 2：质量功能展开 3：计算机辅助设计、工艺设计和制造 4：价值分析和价值工程 趋势：设计理念的更新，轻周期，生态设计，开源，创意产业的发展。 开发的过程：0阶段：产品计划阶段 1阶段：概念开发阶段 2阶段：系统设计阶段 3阶段：细节设计阶段 4阶段：测试与完善阶段 5阶段：投入生产阶段 开发方案是否具有经济性：1、建立经济模型2、绘制项目进度表（甘特图）3、编制现金流量表4、计算净现值（NPV） 第四章 流程是指一个组织将输入转化为输出时涉及到的每一个环节 工作时间测定的目的为每一项工作或任务确定时间标准 工作时间测量的意义：安排作业进度、分配工作能力；提供激励员工的客观标准；评价现有绩效；评估新合同、新订单；为改进工作提供标杆。 流程的类型：1：单步骤流程、多步骤流:2：面向库存生产流程、面向订单生产流程 3：节拍流程、非节拍流程 核算标准时间的方法：1：标准时间的核定（见课堂资料） 正常时间 作业比率 宽放率 2:、时间测定的技术 （1）直接测定法（秒表测试法；工作抽样法） （2）间接测定法（标准要素法；即定时间法） 秒表测试法的应用（见课堂资料） 第5章 生产/服务系统的设施选址与设施布置 一、设施选址决策的影响因素： 1、是否接近目标市场、消费者 2、总成本（地域成本+物流运输成本）（地域成本：土地、建筑、劳动力成本、能源成本、税收） 3、供应商（质量、竞争力） 4、商业氛围（产业集聚的情况；当地政府的相关政策） 5、基础设施建设（公路、铁路、航空、航海能力；能源；电信设施） 6、劳动资源（数量、质量） 7、其他设施（已有的设施如配送中心的位置） 跨国选址决策：国家层面的影响因素（参照教材P43） 二、设施选址的决策方法 1、因素评分法 （1）确定选址的影响因素 （2）依据重要性给每个因素赋予权重 （3）对各备选方案的每个因素进行评分 （4）计算各备选方案的加权总分 （5）选择得分最高的方案作为最优方案 【案例】参照教材P45 2、线性规划的运输法 线性规划法：用于解决从不同生产地到不同目的地的产品运输问题 规划的目标：将n件产品运到m个目的地的总运输成本最小 三、设施布局决策的依据 1、系统对产品和服务的需要 2、根据操作数量和各要素之间物流大小来衡量工序需要 3、各设施所占空间 4、建筑物本身的可用空间 5、使用明确的目标和可度量的标准评价方案 运输成本最小 单位面积赢利最大 四、设施布局的基本方式 装配线（产品对象化布局） 装配线布局（流水作业车间）：根据产品生产的步骤来安排设备位