中高层管理者,行动起来摘要.ppt

中高层管理者，行动起来！ 冬飚 2007、9、9 我们要做的事情：一个事件的亲证者一种思想的记录者，一个行动的传承者。一种事业的见证者！ 中高层管理者的问题及对策 中高层管理者的现状及原因 —高层弱化，领导力缺乏。 —经理人不明晰交接的责任 —机制不系统未完善，战略性人力资源功能缺乏 —缺乏共识管理，心意不同一 —训练系统不完善，指导力的缺乏； —高层跟进监督不到位，总结报告回应不及时； —考核不力，奖罚不分明 —授权过度，出现滥权 再无行动力的后果 中高层管理者的责任和能力要求—如何行？ 一、高层弱化，领导力缺乏 高层弱化，领导力缺乏，未能引到带头作用，明显表现就是业绩一段时间以来表现欠佳。 领导者的本质：人民公仆，承接目标，关心下属，业绩成长此为本分。 _用影响力而非行政力，换言之，用人品针对下属所需要的知识行为能力，给予相应的指导。 _考量领导力：目标导向、服侍、运用资源和影响力关怀疾苦、排疑解难。 二、经理人的交待责任 经理层的交待责任—必须将相关资源能力和接班人进行有效传递。 __包括知识技能的传递：传、帮、带 __包括人才的培养：只到有人胜任你的能力。 交待发生在：长期出差、请假；或外出期间等不坐班期间。如提前一个月；或出差前的交待。 三、经理人的系统责任 机制不系统未完善，战略性人力资源功能缺乏，团队缺乏有效沟通与执行力； 经理人的系统责任：将混乱变为秩序，将无规则变为规则化，将经验变为专业，将知识能力转化为系统。 我们需要系统思考： 我们需要系统思考： 营销策略阵地战（闪电战，空白领域；这里主要指阵地战——竞争市场的策略） 高素质团队（由最优秀最聪明最有理想和创造力的人才组成；首先在德性与悟性上是顶尖的） 快速高效的培训系统 敬业称职的系统培训师 精通营销管理及技巧 良好的客源（目标客户） 借力使力 高信任的团队而不是团伙（基于宗教文化） 不是透过现象看本质，而是联系现象看本质！ 何为系统思考？ 系统思考为五项修炼的核心（其他：自我超越；改善心智模式；共同愿景；团队学习） 系统思考如： 成长上限/共同悲剧/饮鸠止渴/舍本逐末 我们的思维模式必须更新！ 一维——时间；二维——空间；三——立体；四维或超四维——感悟/直觉式。 认识系统与系统力的打造 认识系统与系统力的打造 部门职能系统； 公司运营系统及其流程； 文化+制度+流程+团队系统。 卖系统之系统：麦当劳凭什么？ 系统力的要素： 系统思维力_分析力： 树状图；鱼翅图。用图形思维来加强分析力：着眼 大局，着手细节 独立思考力；感悟，直觉，形。 文字编辑能力：第一版。如员工手册的形成。四五十本小册子。积累，有心人。 （领悟意图。策划力。主创与主笔。沟通、协调。修正。初步定稿。） 创新能力：第一版到第二版。 这一过程中注意收集：相关资料。如讲师团手册，每月更新一次。 四、加强共识管理 —缺乏共识管理，心意不同一，尤其是关键时候身边缺乏可以提醒总经理的人； 公司的核心价值观是什么？员工能做什么，不能做什么？要知道哪些是错的哪些是对的？绝对不能碰的？ 部门的价值观、游戏规则是什么? 例：你个人的价值观：五条_三条。 价值观公开化。文本化。制度化。故事化可教导。 如：网站，宣传册，墙壁上等。关键是：刻在心版上。 避免形式化。如：对非正不为，所为必正的理解：在员工大会或论坛中发布有奖征文，或公开演讲，归纳整理，形成可执行可教导之内容。 价值观与潜规则。 例：三种价值体系。 一段时间内大家认同共同遵守，先僵化后固化再优化。不可草率决定;及时修正。 五、强化核心团队的集体决策 关键时候身边缺乏可以提醒总经理的人； 核心团队的铁三角。 摩西_亚伦_户珥。 摩西：集市场与企业之状况，调动资源正确指航。领导者是个管家。管家需要学习。 亚伦_户珥：跟随者，忠心有见识，敢于谏言。 集体领导决策：善于聆听下属意见，从善如流虑事周全，果断干练，负责任，忠心，彼此监督和帮扶。一个好汉三个帮。 六、完善训练系统与指导力： —训练系统不完善，指导力的缺乏；对自身的责任不明确； 在工作中学习之实质：明确目标提醒方向，解决问题。培训的精髓亦在于此。 集训：大家都不太清晰的内容进行集训，如文化学习。理念价值观学习。更新思维，互动很重要。 轮训：人力资源部或培训部对已掌握而对于部门下属未掌握的进行轮训，并记录在案。 带着问题和挑战进行训练。 培训一定建立于了解需求的基础上。 培训一定要有凯氏四级评估。 实战演练。沙盘模拟。 一个问题：为何厌烦培训、开会？培训是明