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行业新格局下的物流战略变化前言此调研基于汽车及能源行业，但目前IT行业如亚马逊，京东等平台商城也涉及此问题，如京东拥有自己的物流，亚马逊之前物流是第三方外包的形式，但随着竞争激励程度及市场成熟度的变化亚马逊也才采取了forward integration 产业链下游物流公司建立战略合作关系，目前其物流策略进一步转变，特别是在中国亚马逊建立的自己的FBA（自己的物流公司，负责自己公司的整体物流业务，也可以对其它公司及用户提供物流服务），从传统传统意义上讲物流从开始的完全公司内部部门，以成本中心结算到目前的FAB模式，完全的自己公司投资的第三方盈利公司以增加其与其它竞争对手的竞争优势，这也迎合市场需求的变化，特别是电商平台特点趋于同质化，后续物流的服务质量及速度越来越成为用户的选择不同商家的关键。）相关调研各行业随着竞争格局及激励程度的变化，物流在整个供应链乃至整个企业战略中的地位（企业物流定位发展变化，请参考下图）物流连接着供应链的各环节，随着产企业规模的扩大、专业化分工的加强以及供应链管理复杂度的升级，物流运作的内涵也在深化。另一方面，企业物流服务需求的升级对物流提供商的能力提出了更高的要求。在供给和需求的共同作用下，我们看到目前中国产企业正呈现出物流服务外包程度不断深化的趋势，物流服务商正逐步深入企业的整个供应链运作。（请参考下图）在这样的背景下，企业的物流管理部门开始出现困惑：企业物流部门和专业的物流服务商各自的定位是什么？企业的高管也面临一个新的战略课题：对于物流这样一个重要职能，外包的边界在何处？如何能够达到可控与效益的最优平衡？学术界把该类问题定义为企业的物流管控/业务模式问题。所谓管控模式，是指作为职能，企业自身在物流环节管多宽，管多深？而所谓业务模式，是指作为一个业务，企业需要如何定义自己的物流业务重点？业务的价值来自于何处？根据上图，企业的物流需求和职能呈现出三个层次，4PL层面的规划职能，3PL层面的调度职能，和2PL层面的操作职能。而对于每个层面的物流职能，企业都面临是否涉入、如何涉入和涉入多深的问题，据此我们可以把企业在每个层次的介入模式分为以下四种：（请参考下图）自建：企业把这一层面的物流职能作为内部职能，是企业的成本中心自营：企业把这一层面的物流职能作为独立的子公司进行运营，是企业的利润中心联合：企业在这一层面的物流职能上部分自营，部分外包外包：企业把这一层面的物流职能外部市场化外包确定物流管控/业务模式就是要回答企业在物流规划（4PL）、调度（3PL）和操作（2PL）三个层面的定位、及其介入的深度和方式，即在四种模式中的选择，这需要企业在4PL、3PL和2PL每一个层面逐个综合考虑和衡量战略要求、自身能力和外部市场环境三个因素，做出抉择。(请参考下图)从全球市场来看，自建或自营4PL职能、外包3PL及2PL职能是主流。4PL业务需求已经普遍出现，但目前由于企业均将物流规划作为核心能力，大部分仍采取自建或自营4PL的模式；而3PL和2PL/LSP业务市场化程度高，存在大量的专业3PL和2PL/LSP，大部分企业均采用3PL和2PL外包的模式。但从国内市场来看，主流汽车生产企业通过自建的方式履行4PL职能、自营或联合履行3PL职能、联合或外包2PL职能。由于4PL需求刚刚出现，目前整车企业大多通过内部职能实现4PL功能；目前国内市场优秀的3PL相对有限，各家物流管理均处于提升优化阶段，因此整车企业大部分采取3PL自营或联合模式，以加强对3PL职能的控制；运输和仓储服务市场企业规模普遍较小，运作稳定性差，所以多数整车企业采用联合或外包模式，在减少资产投入的同时实现对关键资源的有效控制。可见，基于市场环境等因素，同一市场背景下不免存在主流模式，但各企业由于处在不同的发展阶段，甚至同一企业处在不同的阶段，其物流管控模式也会随之进行调整。物流管控模式，没有最佳之言，只有最适合之说。以汽车行业从来都是一个讲求规模经济的产业，产能扩大、跨区域扩张、多品牌运作、合资并购无不推动了各家汽车集团的规模增长，丰田、通用、福特、大众等等每一家汽车集团均呈现出全球化布局、多品牌运作的特点。随着全球汽车市场逐步进入成熟阶段，企业的发展从外生式增长开始转向内生式增长，如何实现整个集团在研发、生产、市场等多个环节的整合，开始成为各家汽车集团关注的焦点。于是出现了多品牌共享开发平台、全球采购供应链整合、多个车型共线生产的柔性生产技术等等领先实践，无不体现了各家企业在推进集团内多品牌、跨地区共享资源的努力。而物流作为供应链的重要一环，自然也成为整合的关注重点之一。但物流的特殊性在于，它是供应链各个环节的连接枢纽，在各个环节尚未达到高度整合的前提下，物流的整合更是难上加难，具体来说，产品和零部件标准的不统一、多个采购供应体系相加所带来的供