工程经济部工作总结.doc

工程经济部工作总结 专项治理第一阶段工程经济部工作总结 ——市政分公司工程经济部 按照中铁四监（2011）253号转发《关于深化工程建设领域突出问题专项治理工作的通知》要求，工程经济部结合本部门及实际情况进行了自查自纠，并制定了相应的纠正措施。 一、本部门各项规章制度没有完全出台 公司刚刚组建，目前正处于整章建制阶段，本部门计划分阶段、分批次出台工程经济部相关规章制度、管理办法。计划本月底前出台第一批管理办法，主要是协劳务队伍管理办法和责任成本管理办法。建立外协劳务队伍准入制度、统一劳务合同版本、规范评审程序，规范劳务结算管理办法及零星用工制度，明确项目部责任成本管理范围。其他管理制度和相应管理办法2011年底前全部陆续出台。 二、项目经理部成本可控 目前已经开工的项目主要是安徽江北产业集中区道排工程，项目工经工作的开展按照原市政公司管理办法执行，劳务分包合同内容完善，全部先签订后进场施工，且各项台帐建立齐全，成本可控。 下一步重点是做好与集团公司工经部做好对口接洽，取得集团公司的帮助和指导，同时起草本部门各项管理办法和规章制度。 篇二：2014年集团公司工程经济管理工作要点 附件1： 2014年集团公司工程经济管理工作要点 认真学习贯彻党的十八届三中全会精神，按照集团公司“五化”管理理念，围绕区域化战略，进一步完善项目管理模式，健全项目管理机制；围绕做深精细化，实现项目二次经营目标化，成本分析制度常态化，分包方管理专业化，业务培训系统化；围绕执行力建设提高工作成效，加强工程经济信息化推进进程；全年重点做好以下四个方面工作： 一、围绕区域化战略，继续完善项目管理模式，健全项目管理机制。 （一）修订工程项目管理办法及制度，继续完善项目管理模式，调动参建单位积极性。 根据现存的项目管理制度，继续完善集团公司直管、托管、专业化施工管理办法和模式，直管模式关注剩余工程如何全面兑现合同承诺，确保安全、质量、工期、成本有效受控，实现信誉评价目标计划，项目中心工作是抓好二次经工作基础上，重点加大力度督导各局指挥部做好参建单位合同收入分劈实现公开、公平、透明，力争上半年末已竣工、或基本完工项目的合同收入分劈工作有阶段性成效。托管模式着重解决好四个问题，一是集团公司的服务与监管实施的途径，二是受托单位综合管理与专业协 —1— 调能力的加强提高，三是托管项目内部（仅指受托单位同质类型项目分部与项目部机构与人员配备）扁平化管理推进,四是托管项目受托单位的管理成效与子分公司领导班子年薪绩效考核挂钩。自管模式探索完善区域投标与区域化项目管理的再结合，提高项目自制能力和盈利能力。 （二）完善工程项目经营管理与绩效考核办法，加强项目目标责任制的落实。 首先，组织制定集团公司工程项目绩效考核管理指导意见，推行目标管理、过程监控、绩效考核、责任追究相结合的管理方式，建立和监督直管、托管、自管等三种模式下工程项目经营管理绩效考核体系运行，充分发挥激励约束机制的作用。 其次，针对直管项目考核兑现过程中出现的问题，组织相关部门研究讨论，修订完善《工程项目经营管理与绩效考核办法》，进一步健全项目绩效考核体系，今年重点对已竣工符合项目终结考核的直管项目部，在集团公司内部项目审计结果的基础上，完成部分直管项目最终绩效考核工作，有效发挥激励机制作用。 第三，加强项目目标责任制的落实，督促各直管、托管项目部及时与集团公司、各自管项目与所属子（分）公司及时签订项目管理目标责任书，达到新开工项目的项目管理目标责任书签订率100%。托管项目的目标责任书要求包括集团公司和托管项目参建单位两级的目标利润指标，并且是建立在集团公司、托管项—2— 目参建单位多方联合成本测算基础上确定的各级目标利润指标。 （三）制定合同收入分劈与验工计价管理办法，规范直（托）管项目合同收入分劈，指导过程计量结算有效受控。 首先,直（托）管项目合同收入分劈必须建立在集团公司组织各参建单位参与，联合成本测算基础上，以责任成本为指导原则，修正投标阶段不平衡报价、或个别工程单价偏高偏低问题，实现各参建单位合同收入分劈共同收入部分客观公平，一视同仁，同时兼顾个性和特殊收入不足的合理调整。充分体现公开、公平、透明的基础上,确认各参建单位的初始合同收入及施工过程合同收入的合理调整。 其次,在规范托管项目合同收入分劈的基础上，重点解决已完工的直管项目末次合同收入分劈工作，主要是指郑西、武广、哈大、京石、京沪等已完工项目，完成内部末次合同清算工作，各指挥部先提初步方案，上报集团公司项管中心审核，集团公司领导审批后再实施，禁止各指挥部未经审批私自分劈剩余合同收入。 第三,在规范合同收入分劈前提下，重点控制内部计量结算，严格控制计量结算不及时而出现超支付，以及计量结算不及时出现成