集中專注的成长策略.docVIP

集中专注的成长策略 Sanjay Khosla／卡夫食品（Krafts Foods）总裁；Mohanbir Sawhney／西北大学商学院教授。本文原载于Strategy+Business期刊2010年夏季号，原文标题为Growth through Focus：A Blueprint for Driving Profitable Expansion。 很多企业的高阶主管总认为，要追求成长，就是要追求更多：延伸更多品类产品、推出更多品牌、进军更多市场。事实上，企业要驱动成长的引擎，需要的并不是“更多”，而是“更少”：全力集中资源在一个简单却强而有力的愿景。 在经济逆境中，许多全球化企业艰辛地想方设法，谋求成长。举例而言，在零售业，无数公司面临成长停滞的困境，却同时有许多事业领导人继续采取延伸产品线、品牌，和进军新地区的扩张策略。他们认为，毕竟，成长就是“更多”：货架上陈列更多的产品，供应更多类别产品，更多品牌，进军更多市场。 但其实，想驱动营收与获利成长的企业领导人，不应采取这个方法。“以更多来驱动成长”的策略，将会分散企业的心力与资源，增加组织及营运的复杂性。我们的研究发现，不论处于怎样的经济境况下，“以更少来驱动成长”，或者更精确地说，“以集中专注驱动成长”，才是最好的成长策略。 我们的这项结论是根据三家知名公司：卡夫食品（Kraft Foods）、联合利华（Unilever）、纽西兰恒天然乳品（Fonterra Brands），过去十年在三大洲的营运经验。这三家公司全都采取专注于数个市场、品牌，和业务类别的审慎策略，缔造优异的成长。我们发现，靠着下较少、但较大的赌注，以及坚持不懈地，专注于实现一个简单、但强而有力的愿景，看似已成熟的事业也能活力充沛，继续成长。 以集中专注驱动成长，并非只是策略性地下注而已，领导团队还必须采行有条不紊的方法。以下提出一个七个步骤架构，这个架构以三个核心概念为基石：策略必须集中专注；沟通必须简单明了；执行必须赋权（empowerment）。 ○成长与酿酒者的逻辑 为了解以专注驱动成长的背后逻辑，我们不妨想想，酿酒者如何使葡萄藤生长出最好的葡萄。葡萄藤的生长力很强，只要土壤获得充足的水分和养分，它们往往会生长得很茂盛，但是，蔓藤长得过度茂盛，生长出来的葡萄品质较差且较小。当生长条件太营养时，葡萄藤长出更多的叶子，并且缠结在一起。茂盛的叶子会把未来葡萄成长的养分吸走，并且形成叶荫，妨碍葡萄的成熟。为改善葡萄的品质，酿酒者会小心地修剪葡萄藤和果子，并除去过多串的葡萄，以减少果实，使剩下的葡萄成熟得更充分，最终酿造出更浓醇的葡萄酒。 许多公司的行为其实就像怠慢的酿酒者，领导阶层的关注往往激发过多的成长行动，产生许多活动和成长计划，但这些活动往往跟最终成果无关。数量不等于品质。为改进成长的品质，事业领导人必须除掉不重要的产品、品牌和市场，集中心力与资源，让他们在集中专注的领域，有更佳的胜出机会。 附表：传统成长方法和集中专注的成长方法的比较 　 传统方法 集中专注成长方法 核心信念 为追求成长，应该做更多：射更多的箭，瞄准更多目标 为追求成长，应该做更少：射出较少、但更强的箭 成长动力 延伸（产品线与品牌），扩张（市场与区隔） 专注（品牌、类别、市场），简单化（愿景、流程、人员） 对复杂性的看法 复杂性的增加是无可避免 复杂性有害成长 对计划的看法 花较长的时间计划，花较短的时间行动 花较短的时间计划，花较长的时间行动 对时程构架的看法 几年，侧重缔造大轰动的成功 立即行动，侧重快速致胜 对领导的看法 领导人是知道答案的远见卓识者 领导人是激励人员发掘答案的促进者 对资源的看法 节省资源；预算多寡构成限制 不限制资源：想像力构成限制 对组织的看法 在事业单位和组织层级界限内组成成长团队 建立跨越组织界限与层级的网络型团队及共同体 对流程的看法 聚焦于分析（the“what”），侧重文字与数字，有制式的会议议程 聚焦于行动（the“now what：”），侧重图像及标语，有非制式的会议 就像酿酒者的逻辑，公司领导人必须颠覆有关组织、流程和人员的传统管理思维（附表）。例如，一种传统的成长理念认为，公司必须延伸其产品线和品牌，扩展业务类别和市场。领导人认为，他们的箭筒若有更多箭，并且射向更多目标，他们就能射中更多靶心。但其实，成长往往来自更少、但更强的箭，瞄准较少的目标。成长引擎是集中专注（专注于较少品牌、较少业务类别、较少市场），以及简单明了（单纯的愿景、简明的执行、较单纯的组织设计）。传统思维也认为，尽管复杂性会增加成本，使组织变得较不敏捷，但对于全球化的大公司而言，这是无可避免的。但其实，若你清楚你在做什么，复杂性是可以避开的成长之敌。 以集中专注驱动成长，其逻辑也包含非常不