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集团管控的困境、原因、解决思路 烟草在线转自价值中国 作者:张正平 　 20世纪90年代以来，中国产生了许多大公司，随后纷纷设立了众多的企业集团。而在中国，大企业集团成立和运营是一个新生事物，在集团化管理中经常会遇到各种各样的问题。同时，集团公司管控也是个世界级难题，中国企业与国际企业的最大的差距其实就在于母子公司管控。　 　　曾经被誉为“中华珠宝第一股”的西安达尔曼集团，先后涉足精细化工、新型材料、度假旅游等行业，在10年辉煌之后业绩一路下滑，股价跌破净产值。往日庞大的德隆帝国，银行银根略为收紧就轰然倒塌，到了破产的地步。中航油集团新加坡公司总裁拿公司资产豪赌，一夜之间巨亏5.5亿美元，使公司濒临破产。中国银行的一个下属支行居然能“丢失”上10亿元巨款。格林科尔的解体，三九集团的“病变”等事件总是一件接着一件上演，这些案例看似毫无关联，但它们可以引申出一个共同的问题——集团公司的管控出了问题。 　　那么，首先，企业集团化到底会有哪些问题和困境出现呢？ 　　随着我国企业规模的壮大和涉及的业务领域的不断扩张，跨地域经营，甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势，与此同时，也就带来单一企业经营向集团化管理的转变，集团化管理面临迫切需要。但是在集团化管理中，如何有效分配集团与下属企业的权力？如何对下属企业进行有效考核？如何平衡集团利益与下属企业利益等成为我国众多集团化企业面临的问题。　 　　上述集团化管理问题的产生往往与我国企业管理的背景和企业的文化背景密切相关。从我国集团化管理经验来看，国有集团化企业习惯于采用专业化分工、决策与执行分离的管理模式，决策权往往在集团手中，而下属公司更多则是执行，困惑之处往往在于集团与下属企业如何进行合理的权责划分。民营集团化企业既希望集团在控制上能够到位，同时又希望下属企业对市场反映足够灵敏，但在“度”的把握上十分缺乏经验：集团控制紧了，下属企业的活力不够，主动适应市场能力就不够；集团管理稍微放松，下属企业就失控。　 　　从我国文化背景来看，我国长期形成的等级制度与官员跨层、跨部门直接干预的政治管理模式也间接影响了我国企业的集团化管理模式，如上级单位一般人员到下属企业都会受到格外重视，哪怕下属企业领导行政级别远高于上级单位的人员。另外我国人员管理上官本位意识也促使我国集团化管理或多或少带有行政分块与官本位管理的色彩。正是上述原因，通常导致集团化管理存在以下五大难题。　 　　难题一：集团化管理中的平衡 　　在集团化管理中，下属企业的千差万别导致集团管理难以平衡。一方面对于下属企业资源分配难以平衡，集团希望下属企业达到什么目的时，许多下属企业往往从本企业的利益出发，或者从领导个人晋升通道出发，对集团的目标提出很多前提条件，要么希望集团给予更多的资源，要么希望集团给予更多的自由发展空间。但集团资源毕竟有限，权利也不可能无限制的下放，因此不可能满足所有下属企业的多项要求，这样在集团资源分配与控制力度的把握上就难以在不同的下属企业之间平衡；另一方面对于下属企业的考核上也比较难以达成平衡。在外部市场变化比较大，而下属企业各自资源能力也相差比较大的情况下，如何合理的设计针对不同企业的考核目标，并且被下属企业与集团共同认可，这往往成为集团化管理中主要难题。统一考核指标要求，往往没有考虑不同企业的个性；按照个性化考核，企业之间又可能出现相互比较的现象，这样导致对下属企业考核难以把握。 　　难题二：集团化战略的贯彻执行　 　　集团存在的价值就是有一个统一的战略目标。但是在集团化管理中，集团化战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，一方面下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步，导致战略实施上与集团的要求存在差距；另一方面集团对外部环境的反应有时并没有下属企业敏感，对于外部环境发生较大变化时，如果集团不能够及时做出快速调整，集团的战略目标就很难按照预定的路线得以实施。 　　难题三：集团化管理模式的选择　 　　大家知道，集团化管理模式往往分为战略控制型，财务控制型与操作控制型等模式。对于不同的集团，不同下属企业究竟采取那种控制模式，很难做出正确的选择。一方面不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别，在集团集权与分权上难以把握，即对下属企业控制的“度”比较难以把握。如对下属企业在财务控制的“度”往往要经过相当长的双方相互摸索才能准确把握，如对贸易型企业与以人力资本为主的智力密集型企业财务控制的度就存在比较大的差别。 　　难题四：集团组织结构与下属企业的职能衔接　 　　集团化管理中，不同集团内部的组织结构往往存在比较大的差别，有矩阵式组织结构，也有直线职能式组织结构。而下属企业的内部组织结构也存在不同的形式，集团各个职能部门如何与下属企业相关机构对应，把集团相关意图与决策要求有