医院成本控制方法和实践试卷.pptVIP

加强对医院重要运行费用的管控，防止跑冒滴漏，建立节约型医院 电费管理方面，有计划对全院电路进行改造，对动力用电、空调用电专项管控，尽量实现分科（病房）计量测表，将节约用电的责任转移到科室，全院2006年较2005年少支付电费372.12万元，电费下降率为16.9%； 对科室下达电话费（按人均数）和办公费（按实际占用床日数）定额标准，实行定额管理，凡超过规定定额，一律在科室纯奖金中扣罚，对节约部份则以奖金的形式发放到科室，全院2006年的电话费得到较好控制，办公费较2005年只增长5.41%； 对车队实行单车成本核算，对电脑耗材、差旅费、接待费等都制定专项管理措施，2006年以上费用均有减少。 深化后勤管理改革，努力降低运行成本 变粗放管理为精细管理 (数据化、信息化、标准化、集成化……） 变补救管理为预防管理 变业余管理为职业管理 变坐等管理为走动管理 完善动作流程——时间动作分析 对原有工作进行合理化评估与改善 细化每项工作的动作规程 在此基础上可进行 动力保障值班工作整合 人力评估 绩效制度再设计 减少职业危害/加强安全防护 例：空调班组滤网清洗21部工作法 控制方法 说 明 目标控制法 以目标费用总额控制成本费用发生 预算控制法 借助预算指标控制成本费用发生 标准法 通过定额或费用开支标准控制成本费用。 授权审批法 按金额大小规定审批权限。成本费用支出数额较大、预算外费用、特殊费用一般经过较高级别领导审批。 作业分析法 通过对成本费用发生的动因分析其合理性、合规性，控制成本费用水平。 竞争对等法 通过对竞争对手成本费用水平的分析，考虑医院财务能力，控制成本费用水平。 责任考核法 将成本费用预算执行责任落实到部门和人员，并与奖惩挂钩。 加强基建工程核算监督努力控制建修成本 积极参与基建工程初步设计、工程概算的审查工作 ； 积极参与基建工程的招标投标工作 ； 主动参加基建工程合同的签订和管理工作 ； 认真编制工程竣工财务决算并参加工程的竣工验收 1、骨科住院病人管理流程改善 该项目对骨科住院病人管理流程进行再造，把“病人跟着医生走”变为“医生跟着病人走”，使病员院外候床时间由28.5天下降到4.5天，平均住院日由21.5天下降到11.4天，单病种费用减少约20％，病员投诉由1999年前的16件/年下降到2004年零投诉。提高了科室医疗护理品质，促进了学科发展。 病房专用物资的库存量由315.1件减少到123件，库存金额减少60.33%，库存面积由14平方米减少到6平方米，有效控制了成本。 五、流程优化项目成效 2、组织构架改革与优化工作流程提高医学检测服务质量 本项目实施科室合并、人员整合、项目归口、仪器分类、规范制度、质量控制等流程再造措施后，临床检测项目由350项增加至592项，工作量增加26.3%，收入增加18.4%， 标本量最大为9170件/天，平均6950件/天 检测项目最大量为132050项/天，平均91210项/天 病人及医生以前抱怨多，整合后门诊病人满意度（52%）提高到85%以上，医生满意度（60%）提高到85%以上 建立了全面质量管理体系，实验室运行模式与国际发达国家临床实验室管理模式接轨（美国临床实验室／病理学家学会认证 ，简称CAP认证）。 3、医院外勤工作流程优化 该项目从2001年4月9日成立中央运输部（把各专科分散管理的护工集中管理，统一培训），四年来，队伍不断壮大，服务范围、服务项目不断增多 2001年4月开始试行，当年完成117037人件次，工人由试行前的40人缩减到27人，节约人力13人（成本为9万/年） 2002年，完成769233人件次（68名工人） 2003年，完成1908087人件次（105名工人） 2004年，完成2136953人件次（105名工人） 前四年，人力增加了2.8倍，业务量成长了17.3倍 为临床第一线提供24小时服务，解放了医生、护士及医学生，方便了病人及家属，增加了医院与病人及家属的沟通，提升了专业化服务水准，在西南以及全国已具有一定的影响力，中央运输的工作模式已向专业化、科学化方向发展 2001年117037人件次（40人减为27人） 2002年769233人件次（68人） 2003年1908087人件次（105人） 2004年2136953人件次（105人） 2005年2356957人件次（118人） 五年来人力增加3.37倍，业务量成长19.1倍 4、入出院流程改善 入院流程：使病员办理手续经历的窗口由5—6个减少至2个，社保病人办理时间由15.6分钟减少至9.2分钟，非社保病人办理时间由1