2011年房地產上市公司发展战略与经营策略比较研究.docxVIP

二零一一年九月特别鸣谢本课题研究工作由绿城集团和滨江集团联合资助主要观点（一）行业集中日益明显，企业竞争逐步加剧。对2007-2010年间全国商品房销售额增长率与全国百强房企平均销售额增长率和10家标杆上市房企平均销售额增长率的对比分析显示，后两者远高于前者，说明房地产行业的集中度正在逐步提升，房地产行业正逐步由生命周期的成长期向成熟期过渡。产业的逐步成熟意味着市场增长率的日渐平缓，企业间竞争强度的不断加剧，行业平均盈利水平的逐步下降和行业进入壁垒的不断提升。在此过程中，将会有越来越多优秀企业脱颖而出，许多缺乏竞争力的企业逐步被淘汰出局。近年来此起彼伏的房地产企业并购浪潮，已充分印证了这一点。如何尽快培育自身的核心竞争力，成为众多房地产企业现阶段急需思考的一个重要战略问题。（二）区域利基逐渐消失，特色塑造刻不容缓。随着市场竞争的不断加剧以及宏观调控的持续打压，一线城市和核心二线城市的成长空间不断压缩，许多力争布局全国的房产大鳄和追求局部深耕的区域房产龙头，纷纷将拿地的触角伸向所在一线城市或二线中心城市周边的普通二线城市，包括万科、中海、保利等一线强势品牌房地产企业在内的许多房地产企业甚至将触角延伸到了三线，乃至四线城市，给许多原本想“偏安一隅”的中小型房地产企业带来了巨大冲击。可以预计，在不远的将来，纯粹意义上的区域利基市场将不复存在。在这样的大背景下，如何加紧塑造自身特色，尽快走出同质化竞争的泥潭，成为诸多房地产开发企业，尤其是中小型房地产开发企业谋求突破的重要思路。（三）价值主张悄然转变，多业组合备受青睐。房地产企业的特色塑造首先取决于自己的价值主张，即打算为哪类人、提供什么样的产品和/或服务。从整体层面看，前些年以专业化和快速周转为典型特征的“美国模式”受到以万科为代表的国内房地产企业的青睐，但随着国家对住宅市场调控力度的不断增强，以多业态组合为特点的“香港模式”开始逐渐受到越来越多房地产企业的钟爱，即便长期以来一直坚持深耕住宅产业的万科也于2010年6月正式宣布进军商业地产领域。从具体的住宅类型看，主流房地产企业的触角正逐渐向养老地产、旅游地产和保障房延伸。（四）价值创造模式分化，专业分工步伐加速。房地产企业的特色塑造还需要对自身的价值创造活动做出合理的定位。在之前的十多年中，多数房地产企业都选择了从拿地到物业服务的一体化开发模式。由于当时产业尚处在粗放式的发展阶段，行业整体的平均利润率较高，较好地支撑了这种模式的发展。随着行业逐步走向成熟，这种一体化的发展模式将会对企业的资源和能力提出非常高的要求，专业化分工将成为行业整体效率提升的必由之路。明确自身的资源和能力禀赋，力争在专业分工中最大化自身的竞争优势，成为企业持续发展的重要保障。对那些实力较弱的中小型房地产企业而言，专业投资或合作开发或许是不错的出路；对于品牌优势明显但规模扩张受到较强资金约束的大型房地产企业而言，品牌和智力输出将是一个重要的发展方向，绿城代建业务正是这一模式的典型代表；对于物业管理水平较高、集团管控能力较强的房地产企业，专业物业服务将是一个十分重要的转型方向。（五）价值获取方式多元，寸长尺短各有千秋。在为顾客提供所需产品和服务的过程中，同时获取企业自身所需的价值，是企业得以生存和延续的前提与保障。随着房地产行业的日渐成熟，市场“赠予”的红利将逐渐消失，企业的价值获取方式也将逐渐呈现多元化的发展趋势。大体上看，典型的价值获取方式有两类：一是向“效率”要价值。惯用的做法是，通过产品的复制、快速周转、大规模统一采购等，提高集团公司的整体运营效率，进而获取成本优势。最具代表性的案例就是万科和恒大。这种做法的优势在当下这种低迷的市场环境中尽显无疑。二是向“溢价”要价值。典型的做法就是局部价值最大化，希望通过对项目的精耕细作，在附加值上做文章，进而获取品牌优势，通过产品溢价获得公司所需价值。最具代表性的案例就是星河湾和龙湖。这种做法的优势在市场行情向好的情况下将会得到更大的发挥。（六）成本管控能力偏弱，周期与扩张影响大。随着整个行业从粗放式发展模式向精细化发展模式的转变，通过成本管控建立成本优势将逐渐成为房地产企业立足市场，并最终赢得竞争的关键。受之前粗放式发展模式的影响，国内许多房地产企业在遇到困难环境时首先想到的就是“广开源”，但对其孪生策略的“多节流”兼顾甚少。这种发展思路带来的直接后果就是，房地产企业的成本管控能力普遍偏弱，在巨变和危机面前的战略弹性不足。对于这一点，单从典型上市房地产企业的三项期间费用占比在2008年和公司个别快速扩张年份的大幅提升便可窥一斑。纵横对比各行各业的优秀企业，没有哪一家持续生存在暴利时代并安于自己丰厚的利润，它们都在努力地完善自我，并不断地超越自我。美国房地产行业的领导者帕尔迪将自己的持续成功归结为四项要素，其中很重要的