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你还有多少资源可用 　　拿资源：所有民营企业面前的难题 　　资本发展到今天，已经不单从商品里获利，因为商品的边际效用决定了收益的滞后性，从而影响了资本的获利效率，如今资本直接从买卖资源里获利。如此一来，靠商品盈利的实业，由于资本抬高了资源成本，获利能力大大降低。 　　简单地举个例子，当大家都炒作粮食来获利的时候，食品企业的获利能力将大大降低；当大家都炒作商铺的时候，租铺的商家盈利将急剧下滑。我们购买商品通常意味着消费，我们购买资源则意味着投资，当全社会的闲散资本都去购买这些社会资源时，商品的利润将变得极其微薄，也就没有人愿意成为最后的买单者――实业经营。 　　所以，经营实业、从事商品制造和销售者不得不面临一个最重要的课题：如何低成本地获取公众资源。这几乎成了摆在所有民营企业面前的难题。 　　如果你只有生产加工却没有渠道，你将成为一个OEM，而不是一个完整意义上的企业；如果你有生产和渠道能力而没有上游的资源，你照样被人卡住脖子束手就擒。 　　每一个成功的企业，通常都有一个核心资源。 　　娃哈哈经历风雨颠簸屹立不倒，凭的是其对渠道资源的掌控；吴长江股份尽失却能重返雷士照明权力核心，靠的仍然是对经销商资源的呼风唤雨；农夫山泉全国霸山占水，收购五大淡水湖泊，为的也是抢占自然资源；各大景区门票居高不下，凭的正是各地政府对自然资源的垄断。 　　而宝洁、可口可乐等国际品牌，除了渠道资源的优势外，还长期霸占着我们的心智资源，即品牌资源，它们通过我们大脑里对某些关键词的品牌定义，长期占据着我们的决策路径。而国内企业一直着力于有形的自然资源，对于无形的心理资源认识严重不足。 　　成功企业把持着的核心资源 　　笔者曾一直强调，资源之所以成为资源，就是因为其有限性――不苛求其稀缺，只因为其有限。石油之所以称之为资源，并不因为其稀缺，而因为其有限。商铺也是如此。 　　麦当劳的重要盈利并不是从加盟者的盈利比例中去分成，也不是靠加盟者的加盟费赚钱，而是靠把低价租来的商铺以更高的价位租给加盟者来盈利。麦当劳本身就扮演着一个资源炒作者的角色。 　　红星美凯龙这样的本土企业，之所以能打赢像百安居这样的外资品牌，其根本原因就在于它非常注重对地皮资源的掌控。它通过拿地的方式自己盖房子，大大地降低了铺租成本；同时它也会像麦当劳一样，把多余的商铺高价租给别的商家。这样大大降低了运营成本，任凭中国铺租大幅上涨而稳如泰山。 　　娃哈哈之所以这么强大，就在于对二三线经销体系的把控。它通过利益捆绑的方式，把经销商牢牢地“团结”在自己周围。正是通过对二三线渠道资源的垄断，它用HELLO C一举覆盖了农夫的创新性商品水溶C100，通过对渠道资源的掌控，它能走对手的路，让对手无路可走！ 　　媒介曾经也是一种资源，无论是某个户外、报纸版面、电视时段，那些大的日化商（如宝洁、联合利华），就喜欢囤积电视媒体时段，通过资金垄断媒体时段，以更低的成本在播放着自己的广告。如果你想在某个时段插播电视广告，你要找的对象恐怕不是电视台而是这些广告大户。如果你也是卖日化打广告的，你的成本天然地就比他们高。你还能指望能赢他们？ 　　可口可乐之所以愿意高价购买汇源这样经营不善的果汁品牌，他们看重的并不是可以把竞品收购“雪藏”，而是看重汇源上游的重要果园。这位渠道资源、消费者心智资源的垄断者，梦想着的是“偷袭”土地资源。 　　我们一直说做生意一定要有成本意识，一样的道理，现在经营一家企业或做一门生意，这种成本意识，具象而言，就是一定要有资源意识，因为在资金过多青睐资源的今天，资源就是最大的成本。如果你没有考虑好资源的问题，就如同做生意没有预算一样，结果是生意问题将变成生计问题。 　　如果你清楚地知道自己最大的资源是什么，那么无疑你就知道你省去了哪些重要成本。生意问题也将变得轻松起来。 　　资源外露 　　第一个100万元最难赚，这似乎成了商界的谶语。 　　当你有了第一桶金，也就意味着你拥有了资源（金钱当然也是资源）。 　　继续说回地皮的问题，当你拥有一块地皮，你就可以用地皮入股去参与某个工厂或商场的分红。因为你拥有了资源，所以你的资源可以换回其他资源，比如投资资金、生产管理者，营销团队等等，所有的资源都跟随你的资源来了。或者说资源与资源之间具有万有引力的作用，是互相吸引的，这种原理被某些资本高手们用得驾轻就熟――他们可以用虚拟的资源换回其他资源，空手套白狼的商业战绩如空手夺白刃的武林高手一样让我们仰慕不已。 　　某奶企老板正是用某个收购价的诱饵统一了奶农的战线，成了老板的第一桶金，继而老板以奶农的利益代言人同某加工企业谈条件，加工商俯首称臣，成了老板的第二个资本。有了这两个资本，老板自然也能获取投资公司的青睐，继而成功联姻。有了这三个资源，渠道资源也不攻自破。