策划部考核的死结.docVIP

策划部考核的死结 　　精心规划的考核和激励，并未真正激活策划部的工作效能，求稳和听命依然是他们隐形的翅膀。 　　暗战悄然上演 　　周总最近有些头大。 　　作为L公司总经理，手下两大业务部门销售部、策划部突然之间擦枪走火。每次业务会议，周总都能感受到销售总监和策划总监在暗暗较劲，火药味弥漫；最关键的是，牵涉两个部门的工作部署，在双方的“太极推手”中如同遭遇肠梗阻，每每都要周总亲自出面斡旋。 　　在周总看来，销售部和策划部就像锅和锅铲，一方面谁也离不开谁，一方面有点磕磕碰碰在所难免。但像现在这样剑拔弩张，出乎周总的意料，这样下去显然也炒不出一桌好菜来！ 　　其实，两个部门之间的暗战早有端倪，并不“突然”。 　　去年冬季订货会的成功召开，使公司出现了难得的翘尾行情。论功行赏，销售部当仁不让地计提成、拿奖金，而策划部和设计部因为没有量化的奖励机制，只是象征性地获发一小笔部门集体奖。 　　为订货会开发新产品、出会议方案、做广告创意忙碌了一个多月的策划部和设计部，看着别人大碗吃肉，自己只喝得上一口汤，士气大受打击。 　　年会上部门发言时，销售部总监大包大揽地把年度业绩主要功劳算在本部门头上，更是让策划部一干人愤愤不平：你也太“霸气侧漏”了吧？没有厨师帮你们炒菜，光请来客人有啥用！ 　　隐性矛盾的进一步升级，则缘自今年年中的经销商大会。 　　会议在泰国召开。首次在国外开会，大家都没有经验，加之旅行团的承诺和服务不到位，发生了一连串意外事件：物料发货在入关时受阻，导致会场布置打折；餐饮质量差、品种少；最令经销商不满的是，地陪把大巴车中途停在野外，强行推销自费项目，只要有人不从便不开车，形同绑架。 　　回国后的第一件事，就是内部反思与检讨。策划部与销售部自然免不了一番唇枪舌剑，销售部认为主要是前期策划工作的疏忽与失误，造成了此次大会的诸多问题；策划部反驳销售人员现场应对失措，自乱阵脚甚至一味抱怨，而不是主动想办法解决问题。 　　为了避免激化矛盾，此事最后不了了之，但暗战已经悄然展开。良性沟通越来越少，冷眼旁观和互相挑刺成为常态。策划部为了应付销售部就方案不时提出的市场负面反馈和质疑，采取了走上层路线的策略，周总的“最高指示”成为策划部开展工作的尚方宝剑。 　　谋变：考核新规 　　为了化解矛盾，周总很费了一番脑筋，又是召集两个部门开沟通会，又是组织会餐，反复强调，两个部门一个是策略的规划者，一个是策略的执行者，左膀右臂，同样重要。 　　在了解到策划部对赏罚不明的抱怨后，周总意识到，矛盾之所以产生，其背后的根源，是策划部的考核措施不健全，激励机制不到位。要想改变策划部唯领导意图是从、策划方案越来越清汤寡水的现状，必须从完善策划部的考核机制与奖罚措施切入。 　　思路既明，周总立即责成人力资源部着手这项重大工作。 　　人力资源部对此颇感挠头：策划工作的考核毕竟不像销售部，回款达成率、终端铺货率、拓点达成率、活动到达率……这些都是实打实的业绩、硬碰硬的指标，一切奖罚以此为依据，而策划方案的优劣却难以量化。 　　经过与周总多次商讨，人力资源部总算拿出了一个较为系统的绩效考核办法。 　　考核周期分为月度考核、半年考核和年度考核，考核项目包括专业能力、工作效率、劳动纪律、工作量及完成情况等，考核方式则分为自我评分、其他部门交叉评分和直属上级领导考核评分，三项评分权重分别为10%、20%和70%，90分以上有奖，60分以下要罚。 　　考虑到策划部和销售部的敏感现状，其他部门交叉评分仅由设计部和策划部互相评分，销售部不参与。直属上级领导考核项，普通策划人员由策划总监考核，策划总监由总经理考核。 　　考核新规出台，周总内心充满期待。眼看冬季订货会又要来临，周总希望梅开二度，再续去年末的辉煌。 　　兵马未动，粮草先行，开发一个有吸引力、有竞争力的新产品系列，将是冬季订货会成败的关键所在。 　　周总向策划总监交底：公司目前的状况属于撅着屁股捡钢?，虽然销量一直在提升，但总体利润率偏低。以往是考虑到品牌溢价能力不够，不敢贸然定高价。现在市场有一定基础了，而且公司在品牌宣传上的投入也在不断追高，因此，当务之急是开发一个类似眼部护理的产品系列，填补公司高价位区间空白。 　　策划总监点头认可，同时试探性提出，鉴于这两年专营店品牌激增、竞争加剧的现状，在关注公司自身产品线补缺的同时，是否还应考虑一下终端店对于产品组合的需求，比如公司现在的主要客户急需的是有特色的聚客、留客产品，还是高利润的获利产品？ 　　周总倒也从善如流：我的意见仅供参考，新品开发到底往哪个方向走，你来定夺。 　　折戟：换汤不换药 　　对于冬季订货会新品开发，策划总监本来已经有过一些思考。 　　目前面膜类产品在专营店渠道越来越走俏，渐成新宠，而这个