一线名酒的救赎之路.docVIP

一线名酒的救赎之路 　　眼下，对于高端白酒而言，进入商务和民酒市场是必然选择。但从以权贵为主作为主要目标群体到进入以商务和名酒为主要增长点的市场，对企业而言，意味着重大战略调整和转向，难度可想而知，因为这种转向不是简单的开发适合商务和民酒的品牌和产品，而是要从战略认识、企业定位等角度进行全面的审视和调整，甚至要调整一些让大家一时难以接受的利润预期等。 　　品牌体系的规划和梳理 　　首先，进入商务用酒和民酒市场意味着企业在中档和中低端品牌和产品上要进行布局，但是这里面存在一个风险就是品牌体系的规划和梳理问题，因为一个品牌所覆盖的消费群和目标市场要相对窄，才能保证品牌对目标消费群的黏性和喜好度。 　　现有品牌产品和价格过于向下进行延伸，往往会导致原有的消费者丢失，这对企业来讲显然是得不偿失的。这就需要企业根据目标市场和目标消费群的定位来规划自己清晰的品牌构架和相应的产品布局及价格区间，为了确保一些中档和中低档的产品不对原有的品牌造成伤害，企业需要重新规划一些新的品牌。现在的一线名酒企业基本都有自己的品牌构架，比如五粮液的五粮液、五粮醇、五粮春、尖庄、特曲、头曲等品牌，茅台的飞天、汉酱、习酒、王子、贵宾等，但是这些品牌在目标消费群和目标市场定位上并不清晰，存在着严重的交替覆盖，而且在中低端品牌和产品上缺乏相应的品牌和产品。这方面泸州老窖做的相应比较好，品牌矩阵相对清晰、定位准确，现有的品牌构架基本能够有效覆盖高端、中端、低端市场。 　　调整组织构架靠战略。战略的调整需要企业建立相应的配称进行支撑，而组织构架的调整则是建立组织配称的重要保障。 　　原来一线名酒更多的是靠强大的品牌影响力来推进产品的销售，再加上持续的涨价和产品的供不应求，所以这些企业的营销组织建设并没有受到足够重视，但是随着战略转型，企业现有的组织构架已经无法支撑企业战略的落地。品牌事业部或者产品线事业部制应成为这些企业的首选，而且需要加强销售执行团队的一线行动能力和执行能力。但这些方面，恰恰是一线名酒企业的短板，尤其是像茅台和五粮液这样的企业，他们的一线行动能力和执行能力甚至比不上一些区域企业。在一线名酒主要运作高端品牌和产品时，他们与二线酒企和区域性酒企相对处于一种平安无事的状态，大家各玩各的，极少会在大范围的市场出现短兵相接的局面，但是现在一线名酒进军中档和中低端市场，这就意味着他们开始进入这些企业的领地，短兵相接将不可避免。 　　可以说，除了企业实力和品牌影响力，在中端和中低端品牌、产品的运作上，一线名酒反而处于劣势。如果一线名酒在组织构架调整和加强一线销售执行团队的行动力和执行力上没有足够的准备，他们将在和二线企业区域性的直接竞争中很难占到便宜。虽然随着企业战略转型，他们已经在组织构架上进行了相应调整，但是笔者认为这些远远还不够，尤其的在销售执行团队层面，营销组织需要配合战略和营销模式的调整进一步下沉。 　　调整营销模式 　　由于高端品牌和中档及中低档品牌和产品所面对的消费群不同，直接造成了他们渠道和营销模式存在重大不同，如果企业不能在营销模式上进行相应的调整，这种战略调整将难以达到目的。 　　原来一线名酒企业更多的采取省代或大区域代理制，渠道的链条相对较长，而且由于产品处于不断涨价和供货紧张的状态，所以企业在营销操作上也就相对简单和强势，渠道的精细运作能力也不强，但如果还采取这种经销模式和营销模式，一线名酒中档和中低档产品的运作在和二线和区域企业的竞争中将难以取胜。 　　按照中档和中低档品牌和产品的运作规律和模式，这些企业需要进行一系列调整。 　　一是改变经销商的设置模式，从省代和大区域经销制模式向地级和县级经销商设置模式转变。原因有二：其一，便于渠道的进一步下沉，可以做到品牌和产品的精细化运作。因为，经销商管理市场范围过大，是难以做到精细化运作的；其二，中档尤其中低档产品由于自身的利润空间较小，无法支撑更多的渠道链条，链条过多，容易造成产品在终端售价过高，从而使品牌和产品偏离原来的定位，在与竞品的竞争中丧失竞争力。 　　二是调整和经销商的合作模式。原来一线名酒与经销商的合作模式相对比较简单，企业靠着强大的品牌力和产品力，处于一种相对强势的地位，销售行为都是靠经销商来完成的，经销商不听话就会遭到各种制裁，但是这种玩法不适合中档和中低档品牌和产品，一线名酒企业要想在中档和中低档品牌和产品真正有所作为，就要重新明确企业和经销商在市场开拓和运作上的各自分工。企业不但要提供相应的政策支持，甚至还要在营销组织上成立一些市场办事处来协助经销商共同完成一些销售行为。 　　大力开拓定制市场 　　曾有媒体让笔者对茅台成立个性化定制营销公司一事进行点评。对于这一举措，笔者表示支持和赞同，这说明了茅台在营销上越来越成熟。 　　去年白酒行业遭