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别再让管理派和营销派对立 　　从纽约的通用电气公司到洛杉矶的迪士尼公司，全美国的公司里都垂着一块丝绒幕帘，把营销派人士和管理派人士分隔开来。 　　这是一个难解之谜。“营销太重要了，”惠普公司的创始人之一大卫?帕卡德（David Packard）说，“不能把它留给营销人员。” 　　另一方面，营销对于管理派来说又过于复杂，特别是管理派几乎都没有营销经验，而且对营销定律一无所知。 　　两者间的鸿沟 　　鸿沟变得越来越宽了。对于一个在商业或体育上想要取得成功的团队来说，它严重削弱了内部凝聚力。 　　“人人为我，我为人人”的古老箴言很难在当今美国企业的办公室走廊里听到了。 　　在大多数公司里，左脑思维的管理派和右脑思维的营销派始终处于战争状态。这对公司、对他们各自的职业、对顾客，甚至对整个经济都没有好处。 　　德勤会计师事务所（Deloitte）最近对欧洲5个国家的217位企业高管做了深入访问。根据事务所的报告来看，“绝大多数的CEO认为他们的企业机构明白营销的角色，而我们调查的其余高级管理人员和营销团队对此表示坚决反对”。 　　《财富》杂志夸张地描述了这一鸿沟。为庆祝创刊75周年，出版社列出了“75本书，教你了解商业中你必须了解的事”。 　　这75本书中有几本是有关营销的？显然，营销并不是你要了解商业所必须了解的事情之一，因为营销类的书籍并没有被列入其中。 　　杰克?韦尔奇（Jack Welch），这位被《财富》杂志誉为“20世纪最佳经理人”的通用电气前任CEO在他的两本畅销书作《杰克?韦尔奇自传》（Straight from the Gut）和《赢》（Winning）中提到了有关营销的哪些内容呢？ 　　几乎没有。 　　然而，他写了很多有关人力资源管理的内容，“人力资源主管应该是企业机构中第二重要的人”（确实是一个忙碌的人，可以取代那些通常任期只有26个月的首席营销官）。 　　杰克?韦尔奇在通用电气干得非常出色。当然其中的一个原因是，他不必为营销问题担忧，因为通用电气已经是一个非常强大的品牌了。 　　如果让韦尔奇先生掌管克莱斯勒（Chrysler），那结果就不一样了。 　　我们的同情心vs.我们的财政 　　作为营销派，我们的同情心与营销执行人员同在。但是我们的财政又依靠那些聘用我们为公司提供营销战略的公司执行官。 　　作为营销咨询，我们很高兴（也很痛苦）要和不同行业的几百家公司一起工作。通常是公司的CEO聘用我们，通常是这些CEO列出公司正面临的问题，通常也是这些CEO来决定是否接受我们的建议。 　　那么我们为之提供战略咨询的公司的营销派在哪里？他们基本都坐在会议桌的一边，另一边坐着公司的管理派。在这两方之间就是那块丝绒幕帘。 　　我们写这本书就是想尝试把这块丝绒幕帘收起来，为鸿沟的两边架起桥梁，帮助营销派理解管理派，也帮助管理派理解营销派。 　　教育首席执行官 　　作为营销咨询，你也许以为我们很多时候都在为客户的营销项目提供战略和战术建议。但事实并不是。我们花很多时间把营销规则教给管理派。 　　大部分CEO都极为聪明。一个昏暗的灯泡很难照亮办公室的角落。当CEO明白了营销可以（以及无法）做到的事情，CEO常常就明白了该怎么做。 　　不幸的是，那些极为聪明的CEO们同样对营销有一个极为歪曲的认识。 　　要纠正那些想法是很困难的，因为拥有很强逻辑性的左脑思维管理派对营销的所有认识都是错的。 　　营销不是“常理”，也不是很容易就学会的。如果它是，那么也不必聘请首席营销官了。让公司的那些“常理”思维的管理派来负责商业营销事务就好了。 　　一个个公司接连陷入困境，是因为它们聘用了学识和常识都很渊博却很难改变固有想法的CEO，这些CEO对营销知之甚少或一无所知。 　　就拿克莱斯勒公司来说。2006年，克莱斯勒的销售业绩下滑了7个百分点，公司损失了15亿美元。这也是戴姆勒（Daimler）最终在2007年把公司交给赛伯乐资产管理公司（Cerberus Capital Management）的原因之一。 　　赛伯乐接下来做了什么？它们聘用了家得宝（Home Depot）前任首席执行官罗伯特?纳德利（Robert Nardelli），带领克莱斯勒走出困境。 　　纳德利先生专长什么？据报纸报道称，他是一个“缩减成本，大规模生产”的专家。 　　克莱斯勒计划减少13000个工作岗位。纳德利先生对此管理方法发表了看法：“如果我们能做得更快、更有效率，这也是我们想要做的，我们就能够做到。” 　　不够快？不够有效率？那是克莱斯勒的问题吗？每一个营销派都知道克莱斯勒的问题是什么。它不是一个大规模生产的问题，也不是价格问题。 　　请说出一个购买克莱斯勒汽车的理由。我们说不出来，你能吗？