工程经济学第七章概述.ppt

第 7 章 管理伦理道德行为 * 本章学习重点 绪论 商业上，伦理道德谈的就是行为 我们的多重伦理道德自我 奖惩系统 「大家都那么做」 人们做他们被吩咐的事情 组织中的责任是分散的 * 绪论 经理人需要简单、实用的工具，来管理伦理道德行为。 以下是我们给经理人建议中的几项重要假设： 经理人想要符合伦理道德。 经理人可以并也应努力发展其本身的伦理道德决策制定能力。 基于自身经验，经理人对其工作所特别要求的伦理道德，有所洞察。 经理人希望他们的下属一样具有伦理道德操守。 * 伦理与行为密切相关 例如：我应该在这种场合或哪种情况下，提供或接受礼物吗？当上级的要求违反我的信念时，我应如何响应呢？ 给经理人的伦理道德可行建议 由确实的行为面，来思考伦理道德。 对伦理道德行为的确实期望具体化 营造支持伦理道德行为、制止不道德行为的工作环境是经理人的责任，其与经理人管理生产力及质量般的责任同等重要。 * 多重伦理标准的自我 文化人类学家很早以前就知道人类具有多重自我，会在不同的场合下有不同的行为表现。 以肯雷为例(p.148) 丹尼斯?利文案例(p.149) * 多重伦理标准的自我 给经理人关于多重伦理道德自我的可行建议 首先，重要的是应先评估组织环境(進退之道) 接着营造一个鼓励员工讲究伦理道德和诚信正直的工作环境 * 奖惩系统 人们会做受到奖赏的事情，避免做受到惩罚的事情 人们会分外努力来达成经理人设定的目标 奖惩系统怎样鼓励了不道德行为？(个人 整体) 家电设备销售案例 * 奖惩系统 给经理人关于奖惩系统的可行建议 首先，记住人们会做将受到奖励的事情，即使这些奖励并不明确。 其次，仔细思考您为员工所设定的目标。 认识间接奖赏和惩罚的力量 根据社会学习理论(social learning theory)，人们可以从观察他人的受赏与惩罚中学到很多 「尾钩案例」 (Tailhook scandal )(p.153) * 您能真的奖励伦理道德行为吗？ 问题：应多使用奖励伦理道德行为，而惩罚本身是一种不佳的管理手段？ 如果目标是在惩恶扬善，仅使用奖励就显得不太实用。 一位经理人该如何奖励伦理道德行为呢？ 问题：Employees need to be rewarded for engaging in specific ethical behaviors. 问题：Rewards are better to control short-run ethical behavior. 长期的思考，对于做正确应做的事，确实受到奖励。 ? ( × ) ? ( × ) ? ( × ) * 那惩罚呢？ 经理人有时需要管教自己的下属 惩罚惟有在员工认知其为公平的状况下，才会特别发挥其作用。 经理人不应只考虑到被惩处的员工，还要了解惩罚的间接影响。 汤玛斯?华生/IBM为例 * 「大家都那么做」 人们跟随集体规范 「大家都那么做」经常成为鼓励(及合理化或正当化) 不道德行为的托辞。 问题：Groupthink occurs when: a) A group is working together in a cohesive, flowing manner for peak performance. b) Group members know each other so well that they are able to anticipate the other’s ideas. c) Group members conform to the group’s decision and are unwilling to express disagreement. d) A group cannot make a decision because members are unwilling to compromise. 合理化不道德行为 管理此一过程较好的方式，是明订并执行规则 * 「大家都那么做」 从众的压力 「大家都那么做」代表的不仅是合理化，更是被用来驱使不愿从众者的实际压力 在集体的情况下，他们会觉得，自己除了依从别无选择，或至少要对其他人的所作所为保持静默。 给经理人关于集体规范的可行建议 史雷德公司的案例 * 人们会扮演所指派的角色 问题：被指派任务的员工，对角色要求的专注，会强化个人成败操之在己的自我中心意识与归责感？ 此心理过程称之为「去个体化」。 问题：角色是指导行为有力的力量，其角色可以在处于伦理道德两难情况时，强烈地影响他们的行为？ 津巴多 (Zimbardo) 的监狱实验 角色冲突可以导致不道德行为 角色可以支持伦理道德行为 ? ( ? ) ? ( × ) * 人们做他们被吩咐的事情 米尔汉实验 (Milgram experiment) 在