第十一章供应链企业组织结构与业务流程重构详解.pptVIP

第十一章 供应链企业组织结构与业务流程重构 本章讨论传统组织模式和业务流程的缺陷，介绍企业流程重构(Business Process Reengineering，BPR )的基本含义，并结合供应链管理的特征，研究了企业组织系统和业务流程的重新设计和构造等问题。 11.1传统企业的组织结构与业务流程特征 随着信息化时代的到来，市场环境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化，企业员工强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益、更强调时间经济的情况下，这种片断化的企业流程也就越来越难以使企业满足多方的要求，其组织结构显得越来越僵硬。 为了减少时间和资金的浪费，人们曾进行过艰苦的探索。例如，利用计算机和信息技术建立管理信息系统(MIS)，试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。但是， MIS在企业中应用的效果并不尽如人意。 这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已，如图11-2所示。 在应用信息技术为顾客提供服务方面，也会经常导致一些问题。由于人们是按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作次序不如手工灵活，反而降低了服务质量。 以上分析表明，如果传统业务流程不改变，即使是采用了先进的信息技术，也不会对工作有根本性的帮助，这也是为什么后面所述的企业业务流程得以产生的原因。 11.2 BPR的基本内涵11.2.1 BPR的提出 美国麻省理工学院M .哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在哈佛商业评论上首先提出企业业务流程重构的概念。因为他已发现对传统的企业工作流程计算机化后，并没有给企业带来预期效益，其中主要原因之一是没有触及传统管理模式。因此，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。 三年后，哈默与J .钱贝（James Chamby）教授合著，出版了《重组企业》（Reengineering the Corporation）一书。该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业管理研究和实践的热点。 定义：“为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展, 而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计”。 BPR之所以能引起广泛的重视，与企业面临的竞争环境分不开。 BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，因而受到了改革中企业的欢迎，得到了企业管理学术界的重视。而企业实践和学术研究的结果，又推进了BPR研究的发展。 BPR实践——福特汽车公司北美财会部 福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的计算机系统将人员减少20%。后来，当他们发现日本一家汽车公司的财会部只有５个人时，就决定采取更大的改革动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程（如图11-3所示）表明，当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财会部才予以付款，财会部要花费大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。 重新设计付款流程（如图11-4所示）后，由计算机将采购部、接收部和财会部联成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入联网的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中的采购单号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。实施新流程后，财会部的人员减少了75%，实现了无发票化，提高了准确性。 11.2.2基于BPR的企业组织结构 BPR中有一个关键概念、也是有别于传统职能分工的地方，就在于对经营流程的定义。所谓经营流程，不是指个别业务部门的工作程序，而是指“输入一个以上的东西，对顾客产生价值的输出行为的集合”，是对企业整体业务流程而言； BPR对流程的定义，不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不产生附加值的中间环节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改造企业的组织结构模式。 基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容： 1. 企业应是流程型组织； 将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体，使流程内的步骤按自然的顺序进行，工作应是连续的而不是间断的。整个企业组织结构应以关键流程为主干，彻底打破旧的按职能分工的组织结构。 2. 流程(经理)的作用； 所谓流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人。对流程经理而言，不仅要有激励、协调的作用，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力。这是有别于矩阵式组织结构中的项目