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流程管理 主讲人：王红光 2006年10月21日 目录 引言 流程定义 流程应用 流程设计 流程再造 计划流程 预算流程 目标管理流程 业务和管理流程示例 引言 文件规定与现实执行两层皮 供、产、销计划脱节 质量波动 出现问题找不到原因 出现问题找不到责任人 绩效考核难以实施 随机管理朝令夕改 计划没有变化快 产品工程流程 产品工艺流程指产品制造阶段的流程 产品工程流程从设计开发、试制、量产、包装交货及市场支援是主流程。而采购、设备管理、后勤、人资等是支流程 产品流程管理重点是：清理主、支流程的关系，协调使之发挥各自作用，避免相互扯皮造成的负面影响 流程管理的重要性：产品出现的问题，尤其是重复出现的技术问题，往往是流程管理不当引起的问题 流程的定义 流程要素 投入，是为了保证产出必须投入的因素，比如人力资源、设备、资金等。 活动，是组成流程的基本步骤，实际运作之后能够在质量、成本或速度上增加客户收益。活动可能是次一级流程或是次一级活动的集合。 过程（结构），流程中的活动是按照某种关系进行的,是互相作用的结果。 产出，是流程存在的根本原因，也就是流程的工作成果。如:设计方案、某幢建筑、施工图纸等等。 时间，流程从投入到产出需要一定的时间。 客户，产出的驱动者，内部客户/外部客户。 价值，满足客户需求。 流程的特点 流程的分类 流程分类 流程的分类 订单处理流程 产品开发流程 服务流程 销售流程 策略发展流程 管理流程 各种作业流程 流程的关键指标 流程的关键指标： 成本 质量 时间（速度） 风险 负责人 标准 流程的3C 流程的3C： 沟通(Communicate) 协调(Coordinate) 合作(Cooperate) 建立流程导向的文化！ 目标导向！ 绩效导向！ 以人为本！ 什么是流程管理 什么是流程管理 将流程管理起来！ 不再是部门负责人，而是流程领导者！ 流程管理同我们通常所理解的人力资源管理、财务管理、质量管理、信息管理等一样，在本质上是从某一个角度或层面来理解企业管理的内容。流程管理不是管理的全部，是一种新的管理视觉和管理体系。 流程管理从流程的角度来看待企业是否实现了价值增值，进而形成“认识流程、建立流程、实施流程、流程优化/重组”的闭环体系。 什么是流程管理 流程管理关注的不仅仅是工作（活动），不仅仅是工作中资金流、物流、信息流，也不仅仅是在工作中的人，流程管理关注的流程本身。在此意义上，流程管理真正整合了信息管理、物流管理、资金管理、人力资源管理。 什么是流程管理 流程管理可以在企业内部释放资源（尤其是人）的能量，让所有部门和员工看到彼此的联系并且按照这种方式工作。 在企业外部，流程管理能够让企业迅速反应，并在竞争对手之前采取富有成效的行动。 流程管理增加了部门的透明度，管理的对象不是“部门”或“部门员工”的概念，而是以流程为管理对象，注重每一个过程的效率和上下游过程中的关系，管理的重点在于整体流程的完整和顺畅。 流程改进的三个方法 延续改善 标杆改善 流程再造 怎样呈现---绘制流程 可操作的流程:5W2H 何时、何地、何人在什么情况下依据什么标准或要求做什么动作，做到何种程度； 输入的条件包括什么要素：如文件、命令、数据、客户要求、记录、产品、动作、时间等。 输出要素：动作、指令、文件、记录、产品、数据等。 细分、组合、优化、随心所欲直至纵横捭阖 细分的要求：同单位、同规格、同层次、同标准 业务描述工具——业务流程图例1 各部门根据工作的需要增加或修订本部门的记录 流程设计与制作 应用实例 制度管理的流程 为什么强调制度管理？ 6个必备的程序文件能给我们答案：文件与记录 制度管理的流程 工作流程 提出质量文件增加或修订需求：子流程-《流程评估程序》、《流程修订》 质量文件的编写、修订和审批：子流程-《制度体系文件编写》及工作指南－《质量文件编写规范》 质量文件发放：子流程-《确定文件发放范围》、《文件发放》、《复印》 文件清单管理：子流程-《文件清单管理》 纸型文件管理：子流程-《纸型文件管理》、《作废纸型文件管理 计划和预算流程 99.9％的企业都要做经营计划和预算，但80％没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于： 公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。 业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。 在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措