科创企业如的何度过成长期 ——兼评思源电气股份有限公司研发模式创新.docVIP

科创企业如何度过成长期 ——兼评思源电气股份有限公司思源电气股份有限公司目前“数字化变电站、电力电子设备、GIS、高压互感器等”八大类产品，年销售收入近40亿元。快速思源电气存在问题研发工程师往往只看重技术上的进步。而市场和销售部门则只关注客户需要什么，往往忽视技术参数是否能够达到　　“长期从事研发的人会更关注技术要走在前面，闷头做技术，这样一来往往会忽视市场是不是已经走到了这个地步，甚至供应商是不是能够跟上。另一方面，用户的一些痛点往往是在细节之处，研发人员在提升技术的时候，往往会忽视这样的细节”从2011年开始，按照大研发思路在公司重新构建研发体系，整合营销、研发、供应等各方面能力改变了产品开发归研发部门管的传统做法，形成跨部门产品开发团队，各部门从研发初期就必须介入。而且在现有的产品开发流程基础上，采购活动也被整合进了研发体系，供应商在研发初期就必须参与零部件快速制造型分析和质量控制计划企业创新的不仅仅是产品，更要关注研发模式 初创期，一专多能的创业团队可以按“5M×”的方式工作。 完整的创新发展体系包括：技术、制造、市场、业务模式（商业模式）和组织管理这五个创新与成熟度提升体系——5M体系，参见图1。按过程集成模式开展这五方面成熟度提高工作（表示为5M×），是商业性创新项目的内在工作要求。参见“附文2.五个成熟度（5M）与过程集成工作模式（5M×）”。 在初创期，科技创新企业的五个成熟度提高体系虽不健全，而且也没有建立起明确的过程集成工作模式，但往往团队化水平很高，若其人员又一专多能，那么就形成了一个全功能型的综合团队。于是，实际的创发工作也就能够以接近5M×的方式开展。 项目创业阶段，商业性创新项目如能按5M×模式开展，则成功的可能性更大。成功的标志是产品出现、且具备规模化运营条件——一旦如此，也即意味着该企业走出项目创业阶段，初步进入产业成长阶段。 产业出现后，组织系统从混合走向分化，创发模式常常从5M×走向1M（单技术模式）。 进入产业成长阶段，除原有的创发工作及其体系外，还逐渐形成了产业运营工作及其体系。产业运营体系由技术、制造、市场、业务和组织管理五个子运营系统（5S）组成，参见图1。在形成产业运营体系过程中，这类公司的组织系统通常会出现如下分化发展现象： （1）初期，创发团队中的大部分人员兼职产业运营工作——5S混合在5M中；随着产业规模与市场扩张，原兼职做产业的独立出来全职做产业——5S从5M中分化出来，参见图2。 （2）随着分化的加深，该企业的创发体系实际上从原来一专多能创业团队（5M综合团队），演变为专业化的技术研发体系，此时人员规模虽然增大，但在能力结构上多是纯技术人员。 （3）产业体系逐渐扩张，运营部门和人员不断增加，工作逐渐变为更纯粹的产业运营工作。 （4）企业整体组织系统逐渐演化为“纯技术研发体系+纯产业运营体系”，二者从混合到分形、再到独立。 此时的创发模式从创业早期的5M×模式蜕化为1M模式，创新项目的工作模式变成了仅技术创新单一维度，即思源电气所说的“闷头做技术，这样一来往往会忽视市场是不是已经走到了这个地步，甚至供应商是不是能够跟上。 改良模式“1M+4S”，只适用于成长期早期或低创新项目。 实践中，“1M+4S”是比较容易想到的解决方式——除技术研发人员外，让产业体系中其它四类相关人员参与创新项目工作。思源电气的“大研发思路整合营销、研发、供应等各方面形成跨部门产品开发团队各部门从研发初期介入 8 附文1. 上海科技奖励大会青年科技杰出贡献奖得主陈邦栋——企业创新的不仅仅是产品更要关注研发模式他曾经被作为技术精英投身实业的典型进行报道，并获得“上海实施发明创新成果优秀企业家奖”；他研发的产品曾多次获得“上海市高新技术成果转化”称号。…… 陈邦栋，这位70后的工程师，是思源电气股份有限公司的创始人之一，在他的带领下，公司研发模式和研发体系进行了创新的变革，公司的产品研发能力大幅度提升，产品在海外市场获得重大突破。“基础科学领域的创新需要高校和科研院所，而应用型科研的创新离不开企业，高科技企业发展到现在，不仅需要技术创新，更需要研发模式的创新。”陈邦栋在接受记者采访时这样说。整合技术与销售，重构研发体系陈邦栋1991年毕业于华中科技大学，获高电压技术及设备专业硕士。自公司创立以来，一直从事高压输变电设备及电力监测设备的研究与开发，即便现在身为董事长，陈邦栋也一直在研发的第一线。JCI型氧化锌避雷在线监测仪、M－2000型抗干扰介损测试仪、XHK－II消弧线圈自动调谐成套装置……这些对外行来说如“天书”般的名词，在高压电气设备行业却鼎鼎大名——这些都是保持高压输电稳定的重要设施。而正是陈邦栋带领技术团队研发出了这些重要的设备比如，JCI型氧化锌避