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第四章 管理决策 开篇案例：三株的没落 三株公司是中国保健品行业发展中一个里程碑式的的企业。三株集团的总裁吴炳新最初以200元起家，从生产豆芽开始，承包过糕点厂和商店。1994年，他创办山东三株实业有限公司，当年销售额达1.25亿，次年猛增到23亿，96年达到80亿。发展突飞猛进。这三年也是三株的黄金时代。 1996年，三株实行多样化战略，向医疗电子、精细化工，生物工程，材料工程物理电子及化妆品等6各行业渗透。同时为了建立中药帝国，在全国范围内开始大规模的收购，不到半年时间收购了17家国药公司。 但是，1996年，常德事件爆发，由于缺乏危机公关决策能力，对突发时间没能及时处理，企业形象在一夜之间一落千丈，销售急剧下降，退货积压，经销商拒绝还款，加上拉得过长的战线，三株背上了大包袱。 一系列的决策失误使三株陷入了困境。“一着不慎，满盘皆输”，事实上，一个错误的决策可能会让如日中天的企业陷入危机，巨人倒下，飞龙断翅，太阳神陨落等都和高层决策失误有关。 世界银行估计，中国在“七五”到“九五”期间，投资决策失误率在30%左右，资金浪费和损失大约在4000-5000亿元。 第一节 决策概论 一、决策定义 决策是指组织或个人为实现某一目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 二、决策的构成要素 决策者 决策目标 自然状态 备选方案 决策后果 决策准则 。 三、决策的步骤 识别问题 四、影响决策的因素 （一）环境 （二）过去的决策 （三）决策者对风险的态度 （四）道德标准 （五）组织文化 （六）时间 第二节 决策类型 一、 按重要性和作用分类 （一）战略决策－组织为适应外部环境变化而做出的全局性、长期性和方向性的决策。 （二）战术决策－组织中的中层管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决局部问题的决策。 （三）业务决策－又称实施性决策，大部分属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。 二、按环境条件分类 （一）确定型决策 指只存在确定型自然状态时的决策。 （二）风险型决策 在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态的发生是不确定的，但每种状态发生的概率，是可估计的。 （三）不确定型决策 在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态发生的概率无法预先估计。 三、按重复程度分类 （一）程序化决策 又称常规决策，指常规的、反复发生的问题的决策。 （二）非程序化决策 又称非常规决策、指偶然发生、首次出现、较为重要或非重复性的决策。 四、按决策量化程度分类 （一）定性决策 指那些决策目标无法用数量指标表现，只能做定性描述或抽象表达的决策 （二）定量决策 指决策目标本身可以用数量指标来表现的决策 五、按决策参与人数分类 （一）群体决策 1、德尔菲法 用匿名方式，信函征求专家意见获得最佳决策的方法 2、头脑风暴法 一种畅所欲言，充分发表各自观点和想法的方式 3、电子会议 利用电子计算机技术集中专家和能人的意见进行决策的形式 4、名义小组技术 众人在独立思考的基础上，将各自提出的观点分别讨论评价，最后选择最佳方案的过程 群体决策优点：信息多， 观点多， 可接受性强 群体决策缺点：费时，从众，责任不清 （二）个体决策 六、业务决策 （一）波士顿矩阵法 根据每个业务单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况，确定业务的去留。 （二）通用电器公司法（GE方格图） 通过分析行业吸引力和业务本身实力，决定业务去留。 分析安排企业的业务组合 （一）波士顿咨询集团法 市 20% 问题类 明星类 场 表示现金流向 增 10% 长 狗类 金牛类 表示产品成长流程 率 0 1、0 相对市场占有率 （二）通用电器公司分析法（GE方格图） 须考虑的主要因素： GE方格图 第三节 定量决策方法 一、确定性决策方法 （一）线性规划法（图解法） 1、确定影响目标函数大小的变量，列出目标函数方程； 2、找出实现目标的约束条件； 3、找出使目标函数达到最优解的可行解，即为该题的最优解。 （教材P119例子） （二）量本利分析法 销售收入 总收入