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关于营业网点柜员劳动组合问题的有关思考 鲁建峰 柜员劳动组合的合理与否直接影响营业网点的服务质量和效率、关系到银行的核心竞争力。随着银行业竞争的白炽化，由于我行营业网点柜员劳动组合不够合理，柜员业务不够全面，制约了营业网点从交易核算型向服务营销型的转型，影响了我行的服务质量和效率，对我行网点转型、业务转型带来较多的影响。 一、我行柜员劳动组合存在的主要问题 （一）窗口设置问题。合理设置窗口一方面既是营业网点适合市场、适合客户的需求，也是网点劳动组合的起点。从我行营业网点情况来，划分客户层次开设窗口的理念已初步形成，各个营业网点也不同程度进行了实践，同一窗口可以办理对公、储蓄，有的网点对公柜兼顾贵宾客户，但是按照小、中、高划分窗口办理业务的还没有形成。窗口设置不够弹性，尚未较好地做到忙闲时、旺淡季错峰开设窗口。 （二）柜员业务分工问题。当前柜员的业务分工不够合理，一些网点未实施综合柜员制，实施综合柜员制的网点也不够到位，窗口开设业务侧重点还比较明显。受不相容业务和特殊业务影响，一些网点更多地考虑是岗位制约和特殊岗位的配置，从而产生了一部分非临柜的二线柜员，从事着看似必要、感觉无奈的低效岗位。一些运营主管业务分工思路也基本上是“水来土淹，兵来将挡”的思路，对于业务扩展，或对特殊业务的处理而产生业务分工变化采取应对性的办法，缺乏业务分工对我行服务质量和服务效率的思考。 （三）人员结构性矛盾问题。从我行营业网点来看，柜员平均年龄还是比较低，人员配置数量比较充足，但网点却普通反映人员紧张，问题源于人员结构性矛盾。而人员结构性矛盾性问题来源有四，一是柜员分工细化造成的业务技能单一性，有能力做而不会做；二是长期脱离一线柜员岗位形成业务知识和技能断层代沟，或者是业务素养不高、熟练程度不高被网点岗位替换淘汰到二线岗位上，可以做而做不好、做不快；三是因人员流动、病休、怀孕等原因造成的阶段性、临时性紧缺，四是一些柜员对从事营销工作的畏难情绪，不愿意出来搞营销，一些网点感到可组合出来的理想人员少，也使部分可整合人员沉淀在内部。 （四）人员配置问题。人员配置涉及到劳动工时的测算，从上次安排慈溪支行考察后，考察人员普遍感受慈溪支行网点人员配置的紧凑性，回来后，有的网点已经或准备在局部窗口实行“三人二柜”制，即做二休一，但是不少网点工时安排仍不够紧凑，有的做“三休二”，有的“一休一”，有的按照对公工作时间测算工时，人员难以得到整合。 二、改进、优化现行劳动组合方式的建议 （一）合理确定窗口开设情况。一是要统一思想，不管是硬件转型到位网点还是未转型网点都要按照“小、中、高”分类模式设置窗口，确定分设窗口的区域。二是要测算开设窗口。各个区域窗口都要按照不同层级的客户业务量数据来测算开设的基础窗口数量，要根据历史数据测算不同时间段的业务量数据，以至来确定忙闲时、旺淡季的情况，以致来确定基础段、节假日段、弹性段开设窗口的数量，比如说平时开设6个窗口，午休或节假日开设4个窗口，元旦、春节旺季时增开窗口，节后减少窗口数量，又如现在高温季节减少午时窗口数、延长午休时间，使窗口数量适应市场的变化。 （二）实施好综合柜员制。综合柜员是可以做综合类业务的柜员，做到对外不分对公、对私，但在实务操作中，综合柜员也不能保证可以做任何业务，因此对内要适当分工。为此首先需要分析营业网点的业务种类，按照资产、负债、中间业务三类，按业务量来说资产类业务主要集中在对公业务，负债类主要集中在对私业务，中间业务一块现在越来越多，也越来越杂，有代收费业务、投资业务等等，ABIS系统上有专门的中间业务模块进行处理。其次要分析具体有哪些不相容业务和特殊业务，如印押机（证）要分管平行交接；ATM钥匙、密码要分开保管、平行交接；授权核销；实际操作中还存在一些不产生业务量却又很化费时间的业务，如信用社缴款等。其三要将各项业务进行充分整合，进行梳理，分解到各个岗位，对确属无法整合、需要单设的岗位前提下尽量少设，并列明各个岗位承担业务种类、职责和不相容点，保证风险可控、制度落实、岗位精简。 （三）合理配置柜员。目前我行柜员实施的是综合工时制，综合工时按照250天*8小时测算工时，全年标准工时为2000小时。目前我行营业网点营业时间一般在8-8.5小时之间,加上营业前后必要的准备、收尾时间1小时，柜员日工作时间在9-9.5小时之间。按照做二休一配置柜员，柜员年工作日在243.33天，完整的休息时间与标准工时接近，员工作息日可以保证，年工时为243.33天*9-9.5小时=2190-2312小时，超时了190-312小时之间。这是单一柜员的计算标准。一般而言，营业网点平时与午休、节假日开设窗口的数量不一，一个网点会存在做二休一和标准工时上班二种安排，由于做二休一超工时、标准工时上班少工时，综合下来网点工时基本能平衡