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衡量企业的标准 专题二 生产管理 生产管理的难题 无法如期交货 太多“救火式”加班 原订的生产计划往往无法贯彻执行 生产的优先顺序改变过于频繁 对客户需求反应过慢 物料和零件经常短缺 订单要不断催促 生产周期过长 库存过高,占用了大量现金 未能有效利用产能和库存来应付市场、原料供应和生产线上的波动 …… 生产管理的基本问题 解决瓶颈问题的常用方法 减少或消除瓶颈工序的停工时间 按出货计划安排使用瓶颈 可以不通过瓶颈处理就能合格的零部件 不要使用瓶颈 零件到达瓶颈之前进行质检 经过瓶颈处理的零件，在后续工序做好 控制，确保不会成为不合格品 业务外包或增加瓶颈产能 TOC的关键 集中（Focus） 团队精神 多对多 TOC方法：DBR 从列队行进说起 与流水生产线相比 队伍行进速度是个体速度的平均吗？ “波动”的累积（跌倒） “鼓—绳子—缓冲” DBR：鼓-缓冲-绳子 鼓Drum:瓶颈上的生产排程 缓冲Buffer:提前发料的时间长度 绳子Rope:物料发放排程 墨菲定律 Murphys Law 变数与意外：墨菲总会来袭 缓冲管理Buffer Management 绿区 黄区 红区 三个衡量指标 有效产出(Thoughput, T) T=SP-VC 企业从外面赚来的钱扣除付出的原料价格、关税或给公司以外其他人的佣金 投资(Investment, I) 公司内部投资的钱：库存、机器设备、建筑物、土地投资等 运营费用(Opration Expensive, OE) 企业经营必须支付的全部开销，公司停工仍须支付的费用 三个衡量指标的优先顺序 财务衡量-全系统 纯利=有效产出-运营费用 NP=T-OE 投资回报率=纯利/投资 ROI=(T-OE)/I 资产周转率=有效产出/投资 库存周转率=有效产出/库存 财务衡量-次系统 TDD 有效产出?元?天 IDD 库存?元?天 专题三 项目管理 项目管理的三大指标 项目管理的不良效应 项目管理的核心冲突 学生综合症 帕金森定律 恶性多任务 关键链项目管理 …… 所有与一次性运作相关的活动与职能 三个要求，各不相让 项目管理 项目遵循23法则? 花费的时间是原计划时间的两倍; 花费的经费是预算费用的两倍; 承诺完成的时间是实际可以完成时间的两倍! 研究结果显示, 在被跟踪的13000件项目中, 有82%的项目没有按期完成, 这一比例比3年前提高了30% ——2003, 经理们要保住职位，越来越多地依靠项目管理水平的提升——选择合适的项目，确保项目有良好的业绩，并以前所未有的速度完成，以满足股东和客户的期待 367家大公司中，57%的公司在过去3年内更换了CEO ——2002年4月8日，《今日美国》 项目管理常见问题 无法如期完工 过多改动 项目资源不能按时到位 不能及时拿到所需资料(规格明细、设计、资讯)或物料 不能及时获得相关授权或批准 优先顺序频繁改动，并引起争执 超支 过多返工 项目管理的基本冲突 影像资料高德拉特博士谈项目管理 学生综合症 Student Syndrome 临时抱佛脚 不到最后关头不动工 一旦墨菲光临，如何应对？ 帕金森定律 Pakinson’s Law 工作总会将时间填满，提早完成不会汇报 诺斯科特·帕金森（C.Northcote Parkinson）在1958年出版《帕金森定律》一书。他经过多年研究后发现，一个人做同样的事所耗费的时间可能差别极大——他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天。如果时间充裕，就会放慢工作节奏或增添其他项目以用掉所有的时间。由此得出推论： 机构会象金字塔一样不断增多，人员会不断增加，每个人都很忙，组织效率却越来越低下…… 分派两个或以上难度大致相同的任务给一个人，要他同时完成。 目的是什么？ ——尽量利用时间和人力资源!! 项目提升3倍 项目完工时间缩短 50% 项目准时完工率从 40% 提升到 97% 改变什么? 单项目环境： 我们预留的安全时间不足以消化变数 多项目环境： 项目开工得越早，完成得越早 改变成什么? 关键链项目管理和缓冲管理 怎样改变? 围绕保护关键链重新安排项目任务计划 根据确定的“鼓”，错开各个项目 构建平稳的缓冲管理机制 怎样实现持续改善（ POOGI）? 缓冲管理统计（动态缓冲管理） 项目管理 专题四 TOC思维流程 现状图 冲突图 未来图 条件图 转变图 逻辑测试 逻辑分类测试Categories of Legimitate Reseration 陈述明确性 事项