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pppp分公司 2013年工作总结暨2014年工作规划 2013年是“不平静”的一年，在2012年顺利开局后，出现了一些意想不到的新情况和新问题，而我在面对这此新生事物时，预期不足、理解不到位、调整不及时，产生了一些“波折”，主要体现在非冬的销售管理与达成方面。 一、全年销售达成 1、近年销售达成比较：l\\\\\\ 达成较弱，我们在策划营销方案时，就考虑得更加全面、细腻、针对性更强，进攻型营销动作设计丰富，确保方案一经推出就势在必得、尽量弥补短板；同时，经过前三年的良性市场建设，今年更是有效实现了“高增量、快出货、赢口碑”的“三大预期”： ① 高增量：销量再创历史新高 ② 快出货：出货节奏创历史最快 ③ 赢口碑：营销手段更贴近市场需求（较好扼制了乱价现象、兼顾了各方利益、促销物料随货下沉到市场一线、电视公交道闸广告立体推广声势空前），得到经销商、分销商和公司领导的普遍认同，“产销、出货、铺市”一气呵成，成功阻击了主要竞争对手的出货节奏和市场份额，进一步夯实了“第一品牌”的市场地位，为明年销量过亿打下更牢实的基础；期间，各部门的冬调产销工作协调到位、沟通及时，很好地满足了销售的要货、发货需求，公司库存继去年后，再创“零库存”的优异成绩。 全年总销售：累计发货亿，减去退货后实际达成亿，达成全年目标任务亿的95%，同比增幅15.8%、增长2145万元，连续两年增量过二千万元； 2、销售费用及毛利： 销售费用：分公司始终坚持“资源聚焦、良性增量”的费用投入原则。为调整增量方式和质量 销售毛利： 3、客户开发与管理： 4、产品销售情况： 1）大类销量对比： 2）销量前10名单品（单位万元）： 3）新品和主推产品： 4）退货：全年总退货320万元、退货率2%，同比降低35万元； 其中，退货金额最大的区域 二、销售管理 新市场开发和老市场优化：新客户开发取得较好成绩， 内部督察体系：分公司内部督察体系较往年更制度化。市场部和客服部的督察工作开展有序、销售部门内上级对下级的督察工作执行较弱； 开票折扣方式：分公司今年在公司财务指导下，创新启动了用“开票折扣”方式核销客户费用的工作，期间不断完善、调整，基本达到公司预期。 客服效率和质量进一步提升：客服部在人员变动频繁的情况下，真正发扬了“传帮带”精神、自主克服了多名骨干先后离职后的工作补位和新人培养，保证了工作流程的正常运转，客服质量和效率保持较好状态；产销环节能有效及时对接，全年无较大产销协调失误产生；每季度主动开展一次专项督察工作，积极配合上级部门的检查督察工作，上级无差评；全年人事档管顺畅、无投诉或差评；8辆公车无较大交通安全事故发生。 市场部：厂商互动增强，今年市场部主动走向重点市场，先后与武汉新太阳、兰州顺和开展了企业文化和产品知识的交流，受到经销商销售团队的好评；上半年坚持开展每周一学活动；二、三季度坚持开展终端陈列评比活动；积极参与多项展会的布展与交流学习活动；全年坚持对重要档期或专案促销活动的督察与评估，坚持成都商超终端特陈的检查工作，形成份相关报告。 三、不足之处 销售费用超出年度预算。 每月批发“不促不销”的现象明显、市内与省内相互窜货的行为依然未能杜绝，客户不愿积极推销产品的现象未能好转。 分公司月销量达成过于依赖，省外的销量贡献小。对的管控与激励长期处于收放极不自如的尴尬境地；省外市场业务骨干充实不足，市场维护与拓展不到位，长期无合适人选推进业务提升），客户渠道单一（商超）且集中在中心城市。 下市场的时间少，深入一线团队的交流有限。 新品上市推广手段少，执行力要求不严。 团队管理中，激励团队上进的活动和专项销售技能培训开展少、团队销售信心受挫后无良好调整措施、自身观念和认识也未能跟上公司领导的要求。 四、2014年主要工作思路 根据公司下达的各项核心销售指标和主要市场策略精神，分公司在2014年下设4个销售大区和新增推广部，销售体系力求做到三级管理制，部门和人员设置均以有利于“销量提升、一线市场建设、后台服务与督察”为原则。 全年目标任务亿元， 2014年销售费用指标将是继销量指标后的第二个艰巨指标，力求在2014年创新营销措施，在费用指标内完成较高增量。 薪资设置做较大调整，业务体系月绩效采用提成制、取消调节基金、新品新市场额外奖励考核；后勤体系一改旱涝保收的考核方式，将根据岗位职责侧重考核“助销”价值贡献和督察职能发挥；考核结果尽量体现“正激励”。 分公司内部督察思路：继续深化今年实施的“三大督察体系交叉运行”的思路，明年侧重督察出差、一线人员工作质量、上级对下级检查、促销活动执行四方面工作；每月形成书面督察报告并公布督察结果，做到有奖有罚（尤其是公司领导或相关部门提出关注的事务）；内部督察