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第九章 divisional performance and transfer pricing issues2一 divisional structure and performance measures2二 measuring performance22.1 managerial performance32.2 profit statement3三 when transfer pricing is required33.2 criteria for designing a transfer pricing system 三个原则4四 the general rule 三大原则（重要）4五 the use of market price4六 cost-based approach5七 fixed cost and transfer pricing6八 standard cost versus actual cost（重要）6九 cost-based approach with no external market7十 opportunity cost and transfer prices7十一不能全部内销的情况（这个例题实在重要，理解）7十二 transfer pricing and a number of limiting factors8十三 shadow price and transfer prices8十四 negotiated transfer prices8十五 multinational transfer pricing8第九章 divisional performance and transfer pricing issuesTransfer pricing这个东西在profit centre尤其适合用Transfer pricing的目的在于resolve the conflict between decision-making and performance evaluation 以及goal congruence between division and organization2011.6 以及 pilot paper一 divisional structure and performance measures之前第三章讲过divisional form，后来讲过这种形式的信息需求。这一章继续来看它的优缺点以及对绩效衡量的帮助三种方式包括ROI,RI,EVA1.1 ROI通常用在投资中心，利润中心优点：便于比较；方便缺点：短视；比起绝对数值更加sub-optimal（大于cost of capital，但小于ROI的项目不采纳）；资产不好确定；和企业没有goal congruence；不考虑risk；会随着资产变老增大。1.2 RIRI相对于ROI的优势：正确决策；考虑风险劣势：不能比较；不好确定CE；没有考虑size注意：1.1和1.2优劣势相互对比记忆1.3 EVA和RI的不同在于关注了股东二 measuring performance能够控制的责任难题是把一个事业部的managerial performance和economic performance分开2.1 managerial performance区分管理者的业绩和事业部的业绩时很重要的举例说明：好的管理者往往被放在现在绩效最差的事业部，他们可能用了几年也只是把ROI勉强提升到公司可以接受的水平，但是和那些效益好的部门是没办法比的。因此如果只是把ROI作为评价一个管理者的标准是不合适的。两者之间区别受外界因素影响，比如景不景气我们需要针对一个管理者的责任来评价他的能力Managers should ONLY be assessed on results within their controlDivisional performance就应该基于total economic performance，不应该除外那些事业部经理无法控制的项目（你一个部门做得好不好当然也要考虑外界因素）。因此如果你head office现在为事业部提供那些费用的话，应该要取消，由事业部自己来管。如果不这么做会高估事业部的performance2.2 profit statement可以分为三个层次ContributionControllable profitUncontrollable profit三 when transfer pricing is required是为了control purpose；事业部之间的交易应该keep recordHead office3.1 介绍企业的事业部之间互相用资源、提供服务可能完全没有记录。如果我们不记录的话，我们就