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服务型企业必须做对四件事随着全球主要经济体的发展成熟，服务型企业已成为市场主角。　　然 而，这些企业的经理们所使用的大多数管理工具和技术，最初却都是为制造型企业而设计的。这些工具和技术是否足够了呢？抑或我们还需要一些新的东西？我认 为，我们有必要开发一些新工具。不论公司生产的是玉米这样的初级产品，还是数码相机这样的精密制品，要想将产品推向市场，既需要产品本身具有吸引力，还要 能组织员工以较低的成本生产。当然，这两件事要做好都不容易。为此，企业管理者花费了大量的精力，学者也做了大量的研究。但是对于服务型企业而言，它们还 需做好其他事情，譬如客户管理。顾客不只是单纯的服务消费者，他们也可以参与到生产过程中。而由于顾客参与生产可能导致成本急剧攀升，服务型企业就必须开 发出一些创造性的办法来为自己独特的竞争优势提供资金保障。因此，服务型企业要关注四项要素——服务设计、资金保障机制、员工管理系统和客户管理系统。其 中任何一项不到位，都可能导致服务型企业的失败。我曾对过去十年间苦苦挣扎的一些服务型企业进行了分析，结果充分证明了这一点。同时我们也明确了另一个问 题，即并不存在一个将四要素结合起来的所谓“正确”办法。在这四项要素中，每一项要素的合理设计都有赖于其他三项的配合。譬如那些不断发展壮大、欣欣向荣 的服务型企业——零售业的沃尔玛、银行业的美国商业银行、医疗行业的克里夫兰诊所，它们的成功之处就在于对四种要素的有效整合运用，而不只是巧妙地利用某 一孤立要素。　　服 务业管理者首先面对的挑战就是服务内容的设计。同制造型企业一样，服务型企业如果提供的服务本身有致命缺陷，那它肯定不能长久生存。服务必须有效地满足目 标客户群体的需求和愿望。但是在服务设计过程中，经理人的思考角度必须进行一次重大转变：尽管产品设计者关注的是顾客最看重的产品特性，但服务设计者应关 注顾客最希望获得的服务体验。例如，顾客可能因看重你便利的或者友好体贴的服务而认可你的服务品牌。或者在与你的竞争对手进行比较后，他们发现你的营业时 间更长、地理位置更近、选择范围更广，或者是价格更低，因而他们更喜爱你的服务。你的管理团队必须百分之百地了解公司的核心竞争力。常有人把公司战略定义 为“选择不做哪些事情”。与此相似，卓越的服务也可以定义为“服务型企业选择不做好哪些事情”。这听上去可能有点奇怪，也确实如此，毕竟我们很少会说“要 想胜人一筹，须先低人一等”。　　不 过，服务型企业的情况比较特殊，它们通常不能拒绝提供某些方面的服务（例如，每家实体商店都必须有员工在场提供服务，而员工能力不强或者数量不足则是另外 一回事），因此，大部分成功的企业就会故意降低一部分服务的水准。当然，这也不是随意选择的。我的研究显示，它们降低某些方面的竞争力，正是为了在其他方 面表现卓越。这可以说是一种艰难的取舍。比如，公司为了支付延长营业时间的成本，选择了比竞争对手更高的收费。它在便利性上取得了优势，可在价格上却处于 下风。然而，高收费支撑了公司的便利服务。要成功地设计服务，管理者须确定自己要在哪些方面有出色表现，哪些方面可以牺牲。这些选择在很大程度上取决于顾 客需求。　　管 理者应掌握顾客对各项服务特性的相对重视程度，然后在顾客最看重的特性上重点投入。例如在沃尔玛，顾客最不计较的因素就是购物环境和营业员的服务，最看重 的则是低价实惠和品种多样，其他因素的重要性则介于二者之间。沃尔玛就是在了解了顾客的这些偏好后，有意做出了取舍。为了迎合顾客最重视的一些特性，它全 力提高了相关服务的水准；而对顾客不太看重的方面，它则拒绝过多投入。虽然在顾客不太在乎的一些方面，沃尔玛输给了竞争对手，但这却从整体上提高了公司绩 效。　　当然，上文阐述的现象有循环论证之嫌。那些需求偏好恰好与沃尔玛的优势相一致的顾客自然会选择惠顾沃尔玛，而那些不喜欢沃尔玛特点的顾客则会到别处购物。　　因 此，公司很有必要根据顾客偏好来确认细分市场，或者像某些营销人员喜欢做的那样，根据顾客需求来确认细分市场。确定这种所谓的“顾客运营细分群体”和传统 的消费心态细分并不是一回事。传统的市场细分强调顾客的不同点，便于商家有针对性地发动有效的宣传攻势，而顾客运营细分的目的则是找到对卓越服务看法一致 的顾客群。一旦找到了有吸引力的顾客运营细分群体，企业的任务就十分明确了：管理者应设计出新的服务，或者是改变现有服务，从而满足目标顾客的偏好。美国 商业银行就是这么做的。虽然该银行的利率在同业中处于最低水平，它也很少进行收购兼并，但它却能够凭借服务与顾客需求的匹配性，迅猛地扩展其零售客户群。 它的目标顾客都非常看重在银行网点办理业务的服务体验。尽管他们的年龄、职业和财力各不相同——既有首次办理银行业务的年轻人，也有时间紧张的都市职业人 士，还有退休老人，但作为一个运营