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《现代饭店管理》 案例一：盖特威饭店的年度计划 基本情况 盖特威饭店是一家三星级饭店，位于英国盖特威飞机场以南4公里处，饭店每半小时就有班车来往于机场。饭店有226间客房，包括10个商务套房，5个女子客房，44个无烟客房，1个带温泉的客房。 盖特威饭店于1960年由Enterprise Hotels建造，当时只有91间客房。1972年增加了140间客房，但公共区域未增加。1981年被Crest饭店集团收购。1986年盖特威饭店安装了一个新的电话总机系统和工资系统，1987年将第六层改为商务楼层，1988年对餐厅、商务中心、宴会设施、啤酒园、酒吧等公共区域进行了大规模装修，并开始兴建一个娱乐中心，扩建了前台与餐厅计算机信息系统，共花费450万英镑。体闲酒吧于1989年11月开业，现有450个会员，会员主要是家庭和新婚夫妇。当地居民通常在下午5：30~8：30和早餐前使用该设施，娱乐设施受到会议和商务客人的欢迎。当地另外五家饭店也有娱乐设施。盖特威饭店进行装修的主要原因是盖特威地区饭店业的激烈竞争。 盖特威饭店有四个主要竞争对手：Penta，The Copthorhe、Posthouse、Hilton饭店，还有726间客房的另外九家饭店。1990年将有三家新建饭店开业，新增约1000间客房。在第一个新建饭店开业之前，盖特威饭店仍有六个月的时间在市场上建立和巩固自己的地位。由于新近的装修和扩建，盖特威饭店处于一个比一些现存竞争者更有利的地位。盖特威饭店每年有400万英镑的收入，表1和表2分别为该饭店1989年营业收入构成表和1990年的预算。 表一 盖特威饭店1989年营业收入构成表 单位：百万英镑 项目 营业收入 营业收入比率 客房 2．4 60 食品 0．8 20 饮料 0．5 12 电话、传真 0．1 3 娱乐 0．04 1 其他 0．16 4 饭店的组织结构 盖特威饭店有10个主要部门，总经理的任务是评估饭店的运行，制定饭店的中长期计划，做出有关销售和成本的主要决策。5000英镑以上的采购额，他需要请示本饭店集团的地区负责人，但2000英镑以下的维修工程他可以自己决定。副总经理处理日常业务。其他重要的部门经理和管理人员有：房务总管、前厅经理大厅行李总管、餐厅经理、总厨、维修工程师和商务中心联络员。饭店现有192名员工，仍缺15~16名员工，目前主要的人事问题是缺员。由于本地区失业率低，又有15家饭店，盖特威饭店很难雇到合适的员工。他们部分是通过英格兰北部城市寻找员工来解决这个问题的，现在饭店有一半员工来自北部，许多还来自爱尔兰。在盖特威地区，机场的工资收入要比饭店多得多。许多员工不仅是离开饭店，而是离开这个行业。以下为1990年部门工作计划。 前厅计划： 有效地促进各种客房的销售，以取得预计收入； 显著增加商务、会议和流动性人口用房； 增加周日和周末的商务客房的销售； 把开发新婚市场作为一个重要的任务。 餐厅部计划 接待超过预计的餐厅和啤酒园客人数，增加人均消费特别是非住店客人 的消费； 餐厅、啤酒园、宴会达到与新硬设施水平相一致的热情好客的服务水平， 预测早、午、晚餐的客流量，在圣诞节期间推出新的菜单，提高餐饮销售量； 3. 制定商务客人菜单。 会议部计划： 将饭店建成英国伦敦南部接待中等规模会议的最好饭店； 有效地销售客房和会议设施，确保客房销售率不低； 有效地把新设施销售给会议代理人和本地商务客人。 人事部计划： 促进本饭店所有部门的人事和培训工作，目标是进一步提高本饭店的服务水平； 提高员工的在岗培训量； 显著地降低员工流失率； 将员工的工资水平控制在预算范围内。 销售和市场营销 1989年盖特威饭店各类客源住房情况是：临时流动性客人占10%，商务客人占6%，会议客人为4%，旅游团队为2%，有较多折扣的客人占45%，周末度假客人占13%，全年客房出租率为80%。 盖特威饭店希望减少有较多折扣的客源市场，增加会议、内务和流动性客人的用房，销售部经理尽力预测每个市场的需求量，在营业旺季尽可能为会议、商务客多留房间。特别是临时住店客人，因为他们可能给饭店带来更多的收入。但对于临时住店客人和商务客人，很难预测其住房的需求量。会议客人由集团公司来整体促销，制作特殊的会议宣传册，同时邀请本地会议市场上的有关公司以提高回头客生意。会议和较大折扣市场的决策者往往不是使用者，如果饭店拥有较新的娱乐、会议设施，他们可能更容易作出决定。 盖特威饭店的较大折扣市场主要由两部分组成：本地公司和航空公司。本地公司客人是盖特威饭店营业的基础。饭店也与航空公司签约接待机组人员，一类是定期航班的机组人员，他们的住宿较有规律；另一类是季节性的包机机组人员。如果从饭店收入角度出发，接待两个机组人员相当于接待一个临