(直线经理在绩效管理中的职能分析2.docVIP

直线经理在绩效管理中的职能分析 --云海集团绩效管理纪实 企业发展到一定程度，除了继续以拓展市场为核心任务之外，内部的管理一定要与时俱进，即与企业的发展规模和发展速度要相适应。正如一个人在成长的过程中，除了身体不断发育，知识、技能也必须相应地增长，否则就很容易被社会淘汰。 说到管理，必然离不开人力资源管理，因为各种管理活动都是围绕着“人”这个主体展开的。现在几乎所有企业都倡导“以人为本”，把人才看作公司的核心竞争力和持久竞争力，希望发挥人才的最大价值。而如何选拔人才、管理人才、激励人才，给人才一个良好的成长环境和发展平台就显得至关重要。这一切都离不开绩效管理。 绩效管理是人力资源管理的核心模块，“牵一发而动全身”。很多直线经理没有清楚地认识到此项工作中自己的职责和定位，误以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情，自己只是配合人力资源部完成他们的工作而已。正是由于直线经理的这种不理解、不配合，导致很多企业的绩效管理流于形式，甚至很多企业在推行了一段时间之后感觉耗时费力，无果而终。 本人任职于云海集团有限公司。跟随公司的发展一路走来，对公司的绩效管理工作也感受颇深。本文主要是以云海集团推行绩效管理的过程为案例，分析直线经理在绩效管理过程中的职能。 文章主体分为三个部分：第一部分介绍公司背景和绩效管理的大体内容；第二部分分析直线经理在绩效管理过程中的思想和行为误区；第三部分通过本案例探讨直线经理在绩效管理过程中的职能。 第一部分 背景 云海集团有限公司成立于1998年，2007年在深交所中小板块上市，目前主营业务沥青板块已形成七大片区八大子公司的战略布局。2009年，母子公司彻底分离，生产职能全部划分到各子公司，总部主要从市场、采购物流、技术、管理等方面对子公司进行指导和支持。总部人员绝大部分为大专以上学历，均为在本行业或本岗位有一定工作经验积累的人才。每个部门均由各自主管副总经理进行管理，并对总经理负责。目前设置部门有董秘办、内审部、市场部、采购物流部、生产管理部、企划部、法律事务部、财务部、人力资源部、行政部、技术中心（沥青技术室、路面技术室、设备技术室）。 总部从2009年第二季度开始推行KPI绩效管理体系。大概内容如下： 考核周期：分为季度和年度考核。年度考核以4次季度考核的成绩作为依据。 考核原则：公平、公正、公开和SMART原则。 考核主体：员工自我考核和上级考核相结合。一般员工由自评、部门经理考核和主管副总经理考核组成；经理级员工由自评、主管副总经理考核和总经理考核组成。 考核权重：自评权重20%，直接领导权重60%，更上一级领导权重20%。 考核表：①经理级员工季度考核表的组成：由组织协调能力、计划能力、团队管理、KPI指标（本季度）、加分项目等几个部分组成。②一般员工季度考核表的组成：由工作态度、团队合作、学习能力、出勤情况、KPI指标（本季度）、加分项目等几个部分组成。 ③定性考核为固定项目，占30%；定量考核项目于每季度初设定7-10项KPI指标，权重70%。 考核结果运用：①奖金发放：经理级员工每高于或低于平均分5分，季度奖金各增减500至800元不等；一般员工每高于或低于平均分5分，季度奖金各增减300至500元不等；年终考核结果每增减5分，年终奖增减0.3倍。季度或年终奖金包，经理级员工和一般员工各占一半。②考核结果实行强制分布，分为优秀、合格、不合格。根据员工一年四次考核结果和不合格项的次数，调整员工薪酬、职位和安排培训等。 第二部分 分析 关键绩效指标（KPI）的设定和责任的落实是绩效管理的核心。本部分由公司2009年第3季度市场部经理的KPI考核表作为案例切入分析。 KPI指标设定表（2009 年 第3季度） 部门 市场部 姓名 张三 岗位 项目管理员 序号 事项内容及考核标准 配分 自评（20%） 部门经理（60%） 主管副总（20%） 1 重点项目各项跟进工作要到位（缺1项扣2分） 10 9 9 9 2 工程项目结算及回款要及时（没完成一项目扣1分) 10 8 9 8 3 做好销售合同评审及管理（出现一个失误扣2分，出现严重失误扣10分） 10 10 10 10 4 做好市场信息收集及招投标工作 10 10 9 9 5 做好新产品的推广工作 10 8 8 8 6 协调好与相关部门的关系 10 10 10 10 7 领导安排的其他事项，每一项未完成扣1分 10 10 9 9 KPI指标总分：70 65 64 63 从以上表格我们大体可以看出如下问题： 该季度的KPI指标表设定比较粗糙，没有严格按照SMART原则进行设定。在指标的具体性、可衡量性、可实现性、时间性方面均没有具体规定。 指标设定之后无具体的工作进度完成记录，即被考核者和其直接领导对各项考核指标的完成没有