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海尔新模式改写管理学 “人单合一”模式彻底颠覆了传统的企业组织形态。由自主经营体构成的海尔组织脉络，“金字塔”结构荡然无存，也非扁平化，而是一种全新的倒三角形网络化平台组织。 多年后的一天，一位央视记者在采访闲暇，问张瑞敏：“张总，您从小一定立有大志！是什么理想？”“当记者”，张瑞敏很认真的回答。“不会吧？开玩笑吧？”记者大笑，以为他在调侃。“真的” 张瑞敏郑重其事的点头说，“我小时候特别喜欢文学，将来就想当记者，心目中的记者职业很了不起！” 但文革的爆发，让正处于中学时代的张瑞敏梦想破碎了。张瑞敏1968年毕业，也是典型的老三届，但幸运的是张瑞敏并没有像普通的老三届成为牺牲品，他因为是家里的独子，躲过了上山下乡，顶替父亲进入了工厂，成为了一名普通的工厂工人。 在他的印象中，那个年代，“所有干的事都可能是假的”，“上级假装给工人发工资，工人假装工作”。有一年，他还在工厂当工人，全国开始轰轰烈烈地搞一个“推广华罗庚的优选法”运动，工人那时对“推广”感到很新鲜，有的也想在实践中搞一些，但它并不是一个可以立竿见影的东西。由于当时上级要求“必须马上出成果”，结果贯彻没几天就开始统计“成果”了，后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多少多少项成果。当时工人就感到像演戏、开玩笑一样。 1984年，张瑞敏被派到青岛日用电器厂当厂长，第一次到厂里的情形他仍然记得，破旧厕厂房越发破败，窗子七零八落，没有一块完整的玻璃，经过车间的时候，突然看见一个肮脏的工人，一手拉着窗框，一只脚蹬着墙，使劲把窗框扯下来。随后，把窗框扔进了不远处的火堆，火堆边有五六个工人正围着火堆烤红薯。 张瑞敏后来回忆说，“欢迎我的是53张请调报告，上班8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了。” 为了整治工厂，张瑞敏上任后就制定了13条规章制度，其中第一条是“不准在车间随地大小便”。后人读到这里，大概都会笑到喷饭，但是在当时却是一件很严肃的事情，在很多国营工厂里，随地大小便是一件不被禁止并司空见惯的行为，张瑞敏的制度贴出半年多后，随地大便的人没有了，但是小便的却还没能马上杜绝。 张瑞敏上任后的第一个决策就是，退出洗衣机市场转而生产电冰箱。他是12月初报到的，当月工厂的牌子就被更换为“青岛电冰箱总厂”。他在家电公司当副经理的时候，曾经被派到德国去考察，当地一家冰箱公司利勃海尔（Liebherr）有意愿向中国输出制造技术和设备合同，张瑞敏抓住这件事不放，向青岛市和北京的轻工部再三要求，终于被允许引进利勃海尔的技术，成为轻工部确定的最后一个定点生产厂。 张瑞敏作为伟大企业家的魅力将在下一年散发出来，某日，有个朋友到张瑞敏那里买台冰箱，但挑了很多台都存在着这样那样的毛病。朋友走后，张瑞敏把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，结果发现有76台冰箱都不同程度存在问题。面对这种情况，有人提议把这些冰箱以低价格处理给职工。把残次品低价格处理是很多生产厂家都采用的“好办法”，都认为这样既有益职工又有利企业。 但张瑞敏不这么认为。他一声令下，76台冰箱被砸成了废铁。当时，一台冰箱的价格是800多元，相当于一个职工两年的工资，很多职工砸冰箱时都心疼地留下了眼泪。“张瑞敏砸冰箱”成为这家日后中国最大的家电公司的第一个传奇，表明了出现于商品短缺时期的第一代企业家的自我蜕变正是从质量意识的觉醒开始的。 “质量”两字就这样被牢牢刻进了每个职工的心里，而张瑞敏“大锤企业家”的美名也开始在社会上渐渐传扬开来。 三年以后的1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得国家质量金奖，这是中国电冰箱史上第一枚质量金牌，海尔冰箱成为中国电冰箱行业的领头羊。 海尔对质量的要求仅仅是个开始，随着在国内市场成为领头羊，海尔进军国际市场被提上了日程。 1990年，海尔第一次向“师傅”德国出口冰箱，德国海关和商品检验局都亮起红灯，8000台海尔冰箱硬是进不了德国。没办法，海尔请检验官把德国冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。 检验结果表明，海尔冰箱获得的“+”最多，甚至比海尔的老师利勃海尔还多几个“+”。这一下，德国人服气了，经销商纷纷订货。1990年，海尔出口德国2万台冰箱，标志着海尔正式进入欧洲家电市场。 就在张瑞敏与德国合作没多久，美国一巨型家电企业想要进入大陆市场，来找海尔合作，并且向张瑞敏许诺了天价高薪，但要求必须打美国企业的品牌，必须控股，而打自家品牌与控股这两点也恰恰是张瑞敏与人合作的底线，所以张瑞敏断然拒绝了。 这家美国企业在谈判中威胁说：“如果你不和我们合作，我们和中国别的公司合作