上量才能上销售额[精选].doc

“上量”才能上销售额 当前我们很多分公司业绩进展缓慢，究其原因就是没有把人员充分地调动起来，真正发挥团队协同作战的能力，不能挖掘业务员、司机、中层干部的潜力，导致人力资源利用低下，工作效率低，同时不能很好地定位好自身、中层干部、基层人员所扮演的角色，不懂如何调动所有资源“上量”，分工混乱，导致工作起来要么“眉毛胡子一把抓”，没有重点，看似忙碌，做的却多是无用功；要么放任自流，管理松散，大家方向不清，人浮于事，最终必然是人心涣散，看似人马挺多，实际工作量却少得可怜，业绩自然处于极其尴尬的境地！ 因此，要改变当前这种局面，从根本上扭转这种人力资源利用低下、业绩惨淡的局面，必须严抓“上量”，大家必须“敢管、严管、管好”自己的销售团队，通过对自身职能的彻底认知，通过逼业务员、逼中层“上量”，并与之协同作战，自然会顺利实现1+1+13，自然会取得好成绩！ 一、“敢管”是让业务员“上量”的前提 据我了解，我发现一些业绩比较好，比较稳定的分公司以及一些扭亏为盈、在短时间内摆脱贫困的分公司，管理风格往往很“严格”，上的各种量都很多，而相反地，一些经理管理软弱、畏首畏尾、瞻前顾后的分公司，工作量低且人员士气低下，经营惨淡，这说明什么问题？要想管好分公司容不得想当“老好人”的分公司经理，尤其是对于那些刚上任的分公司经理，因为担心严格管理、担心要求工作量会导致销售人员产生抵触情绪，不利工作开展，往往放松要求，其实结果只能适得其反，不仅不会因为管理松散得到业务员的认可，相反他们只会认为你一是能力不高，自身底气不足，所以不敢管，那么你无形中就是在削弱自己的威信；二是责任心不足，少管少受罪，来混日子的，那么他们也就很可能以混日子的心态去开展工作，可想而知，这样的管理环境下业务员怎能全力以赴跑起来,怎么可能给你上量？ 所以大家必须始终坚持“敢管”的意识，让团队有一个明确的“量”的目标，有一个坚定的团队领袖，这一切，都来源于你们的“敢管”，只有你有明确的目标，不想混日子，你才“敢管”，你才敢于给团队成员树立目标、分解目标，能够积极与他们沟通，对他们实行奖惩进行激励，用你们的信念去鼓舞和引导销售人员，成为他们的精神领袖，这样团队才能有凝聚力，大家才会高效率地上量，否则“人心散了，队伍不好带了”，松散管理之后想再严格管理，花费的精力肯定要大得多，到时再想“逼”业务员上量就“事半功倍”了！ 二、严管是让业务员“上量”的保障 当前我们很多分公司销售队伍并不成型，有些分公司甚至可以说是“新兵连”，从分公司经理到中层干部到基层业务员，清一色的新人，要带领这支“新兵连”到战场上与敌人作战，如果不对他们“严格训练”，不对他们“严酷训练”的话，那么很可能只能落到当敌人的“靶子”，只有对他们勤抓严管，把“上量”的基本功扎扎实实地打牢，才能确保他们在战场上不被困难吓倒，不被敌人消灭。 同样，我们对业务员勤抓严管，那么我们对中层、对自身的要求应该更高，我们同样需要“上量”，我们作为指战员，中层作为前线干部，战略意识和战斗素养决定了队员战斗力的强弱，决定了他们面对困难的意志力，而我们的实战经验也决定我们能否制定正确的战略，能否给团队明确的战斗方向、少走弯路、提高战斗效率，能否使相互间的配合更加默契、良好地贯彻战略意图，从而顺利地带领团队实现“上量”到“上业绩”的战略目标。 1、提高业务员的拜访量 “巧妇难为无米之炊”，基层业务员如果不跑客户，不给我们上菜，那么我们的厨艺再好，也做不出菜来，因此要想做菜，做“好”菜，就必须让业务员给我们上菜！现在新业务员比较多，他们的激情有余，但经验不足，那么我们就可以利用这个特点合理分工，充分利用他们的激情，对于老业务员更得严管狠逼，保证拜访量，因为新业务员常常以老业务员为榜样，如果我们纵容老业务员，那么无形中就是在间接地暗示新业务员可以偷懒，只有一视同仁，不分新老业务员，都必须完成规定的拜访量，才能让他们每天都有明确的目标，都能有充实的工作内容，而不致于随着激情的减退，无所事事，最终团队失去目标，散失战斗力！ 大家应充分利用“五日工作法”对业务员进行严格的考核和明确的奖惩，充分把基层的积极性调动起来，让他们当好“侦察兵”的角色，我们一定要做好“过程管理”，该奖就得奖，该罚就得罚，只有牢牢地把握和执行“有法可依、执法必严”的奖惩和激励原则，才能有利于让基层业务员养成吃苦耐劳的工作作风，树立他们“勤字当头、踏实上进”的坚定信念！勤上量，形成良好的工作习惯，为良好合作团队的建设打下牢固的基础！ 2、严格筛选把关、确保业务员有效信息的收集量 当业务员的拜访量得到保证后，我们就必须利用例会讨论及发挥中层干部的指导作用帮助他们分析筛选信息，保证业务员不弄虚作假糊弄企业、糊弄自己，不要为了拜访而拜访，保证他们收集到的信息有效可供参考、决策；确保这些“探马”