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关于XXX煤矿精细化管理情况的调查 外树形象 一、统一一思想，提高对精细化管管理的认识 杨村煤矿的的精细化管理起源于矿环环保计量中心，这个单位位把各项工作都进行细化化量化，落实到岗位和人人头。并加强动态考核管管理。矿领导从环保中心心管理中受到了启发，决决定推广环保中心的这一一做法，提出了在全矿实实行精细化管理的要求。。当初组织矿属各单位党党政领导去环保计量中心心学习时，一些同志对此此不以为然，他们认为环环保中心是一个轻闲的单单位，搞这一套有时间，，而自己工作太忙，无暇暇顾及这方面问题；还有有的认为环保中心做得都都是一些琐事，不足以提提上日程。矿领导及时发发现了这些错误认识，召召开了几次座谈会，耐心心地给予正确引导。用““一屋不扫，何以扫天下下”的道理，告诫有错误误认识的单位领导“不以以善小而不为”，如果小小事都做不好，又怎能成成就一番大事业呢？更重重要的一点，那就是环保保计量中心这个单位从差差到好的变化，更能说明明精细化管理的确有着巨巨大的推广价值。经过几几次座谈，那些持有错误误观点的同志便逐步转变变过来，精细化管理的理理念已经在杨村煤矿的中中层干部的脑海里扎了根根。中层干部们又用同样样的方法向自己单位的职职工讲清了精细化管理给给工作带来的好处。不久久，实施精细化管理，从从矿领导到每名职工都达达到了共识。大家一致认认为：精细化管理是企业业由粗放型管理向集约型型管理转变的具体体现，，不仅能提高企业的综合合形象，而且能提升企业业员工的思想境界，促进进企业两个文明建设。 二、求真务实，全面推行行精细化管理 根据“目目标精细到人人，人人精精细到岗位”的总体思路路，杨村矿把企业管理的的触角延伸到每个人头，，精细到每个岗位，在全全矿形成了“物物有人管管，事事有人为”的管理理格局。 （一）大管理理系统的精细化。矿把企企业大管理系统分为“安安全生产、煤炭销售、非非煤产业、物业管理和精精神文明”五条线，将全全矿各单位分别划入五条条线之内，每条线明确一一名分管领导。对每条线线都有一定的硬指标，如如果年底完不成，将直接接影响分管领导的工资收收入。 （二）经营管理理的精细化。他们把全矿矿各单位的各项费用指标标进行了精细的测算和核核定，从分管领导到机关关科室、基层单位、班组组、个人、岗位，都将生生产、工作任务及经费进进行了层层分解。对生产产单位实行工资、奖金、、材料费用全额承包；对对非生产经营性单位实行行费用定额承包；对矿领领导、机关科室电话费、、招待费、摄录费、文印印费、小车费、材料费、、办公费等七项费用实行行定额承包，超罚节奖。。通过这种精细化的分解解，形成了“从上到下层层层包，从下到上层层保保”的格局。 （三）财财务管理的精细化。他们们把各单位财务人员划归归财务科统一管理，统一一调整，定期换岗，各单单位财务工作由财务科统统一代理，有效地杜绝了了资金管理的漏洞，消除除了腐败产生的温床。 （四）档案文印设备管管理的精细化。将工资、、组织、计划、技术等科科室的所有档案都集中在在一个档案室，原来由七七、八个人管理的档案资资料现有3人便能管理的的井井有条。针对文印设设备管理的粗放型现象，，矿领导也做出了科学决决策，成立文印中心，全全矿文印设备均由文印中中心集中管理，对其实行行承包经营，仅此一项每每年可减少费用15万元元。 （六）考核核体系的精细化。（1））考核竞争机制。他们在在全矿管理人员和职工中中实行考核竞争机制，经经过严格细致的考核，管管理人员按6%未位降职职使用、职工按4%的比比例实行未位淘汰，转岗岗培训，再按照“先定指指标后定人，面向指标选选能人”的原则，对空缺缺岗位实行竞争上岗。（（2）绩效分配机制。打打破过去工资收入高低凭凭职务、凭工龄，干多干干少工资“保收”的传统统惯例，建立了集竞争性性、激励性、自主性、技技能性于一体的“岗位绩绩效分配”机制，建立了了一套绩效考核办法，把把职工工资、奖金与单位位综合承包费用捆绑在一一起，实行全额浮动，工工资分配变成100%活活 （七）社社区管理的精细化。杨村村矿对职工的生活区各项项管理工作也进行了细化化。环境卫生、绿化美化化方面，他们成立了专门门的绿化队，负责全矿的的绿化。从体育设施的设设置，到每个角落的绿化化；从每块卫生的打扫，，到每辆自行车的停放，，都由专人管理。如花木木草坪由就近住户负责浇浇水、除草、施肥。治安安管理方面，他们成立了了民警队、110联动队队，建立健全了小区内的的治保、调解、帮教等群群防组织，成立了社区安安全管理委员会，形成了了管点、管线、管边、管管面、管片的五道安全防防线。家庭和睦、邻里团团结方面，由家属委员会会组织，经过严格精细的的考核，每年进行一次文文明 三、初显成效，精细化化管理提升了企业形象 精细化管理模式运行一一年多来，给杨村矿带来来了巨大的变化，较