(执行力决定生存力中国家电业现状分析.docVIP

执行力决定生存力-----中国家电业现状分析前言：在中国竞争白热化的家电业里，越来越多的销售现象表明，一个公司的业绩并非来自高深的战略，精良的作战团队，天时地利人和的环境因素，而是来自我们最简单的两个字，执行，在此，结合过去的工作经验与对执行的理解，撰写了这篇文章，这篇文章的核心就是，也是我们提出的一个口号，执行力决定生存力，谢谢拜读，有幸与大家一起学习，互相学习，互相提高。执行力与组织框架分析家电业的销售组织框架，可以分为三大类：单品牌单元操作多品牌多元操作多品牌单元操作单品牌单元操作，就是指一个品牌一个产品单个销售组织来完成的，例如，索尼，松下，飞利浦等国外品牌刚进入中国市场时候，采用的全国总代理销售体系，迅速在全国各大城市完成布货，销售。还有一些家电品牌，例如，苏泊尔炒锅，百得烟灶，方太烟灶，创维彩电，等等，从整个销售体系看，都是在一个销售系统下，要么采用区域销售代理，要么自建销售渠道，要么区域代理与自建渠道相结合。优劣势分析：单品牌单元操作，考虑到企业实际情况，特别是一个适合于产品的运营成本。多品牌多元操作指一个品牌多产品有对应的销售组织来完成的例如：2003年6月份以前，海信公司采用的销售组织框架，海信电视隶属于青岛海信电视股份有限公司，海信空调隶属于青岛海信空调有限公司，海信冰箱隶属于海信（北京）电器有限公司，海信电脑隶属于青岛海信计算机有限公司，CDMA隶属于海信通讯有限公司，但是所有公司都隶属于海信集团有限公司，每个产品从设计，生产，销售，管理，财务都是集中在单元上的，是一个典型的多品牌多元操作模式。优劣势分析：尽管海信公司在省外各大省会城市都设立了包含几个产品的营销中心，但是实际上，除了办公地点在一起，有一个营销中心主任来负责日常行政性的工作外，其它销售工作都是分离的，彼此之间很少有联系。品牌资源的流失与对外宣传形象的不统一是这种销售模式最大的问题。例如，到了一个市场上，由于消费者，客户，对海信的接触都是单独的，所以，很多消费者，客户，对海信的认识都是片面的，因此，海信任何产品的销售人员，无论在接触客户，还是消费者介绍时，首先，介绍海信公司原来是做电视的，97年开始做空调，后来开始多元化发展，计算机，CDMA，冰箱都是后来上的，很多客户都以为海信是做空调起家的。销售组织人员庞大也是这一销售模式的又一个典型的特征。在每一个地区，每个产品都是按照市场，业务，财务，服务，来设定组织框架的，每一个岗位对应一个人员，自然，销售人员庞大，也就不足为奇。但是，这种销售模式比较适合于精耕细作，毕竟，每一块工作都需要人来做，海信公司一个有名的营销理念就是精细营销，即，精在工作前，细在过程中。多品牌单元操作多品牌单元操作，是指多个品牌多个产品单个销售组织来完成的。例如，海尔公司采用的工贸公司销售体系，工贸公司是海尔产品的最大代理商，彩电，空调，冰箱，洗衣机，热水器，微波炉，吸尘器，手机，DVD都是通过工贸公司这个大平台来完成的，在一个地区每个产品都有一个产品总经理，带领每个产品经理，负责产品的开单，销售，一个客服经理，负责各个厂家的收款，并协助产品经理做促销活动，提高销售。科龙公司在03年下半年整合后，每个地级市都设有一个营销中心，一个中心主任下属卖场经理，每个卖场经理负责每个区域的全产品操作，包括，空调，冰箱，科龙，华宝，容声，康拜恩品牌。优劣势分析：海尔在当地的具体市场工作很大部分是由当地的广告公司来完成的，例如：包括展台制作，广告宣传，户外促销活动等，海尔这种运作模式是依托强大的品牌拉动力来完成的，在品牌强力拉动下，整个销售才会运转起来。科龙公司这种营销模式与其它公司相比较是整合后的雏形，这种营销模式从上层到下层，信息沟通存在严重的错位，况且，将几种产品集中在一个卖场经理身上，难免会产生产品销售的严重差异，好做的大家都在做，不好做得大家都在躲，因此，整个区域上单产品运作由于组织框架与组织职能的不清晰而造成产品销售差别异常。关键看组织的核心人物在中国国情下，执行力是否贯彻到位，很大程度上，要看组织的核心人物。一个销售组织的运营，除了企业文化的熏陶，企业规章制度的控制，更是在营销组织核心人物的个人魅力，具体的内容可以归纳为，良好的职业素质，过硬的业务与市场运作实战能力，强烈的职业远景规划，积极向上的团队意识等等。在中国家电圈子里，很多企业都有一个核心作战人物带领着一支精英团队活跃在家电舞台上，推动着中国家电业的发展。区域执行力的讨论在总结区域执行力时，我们总结了“五线三维执行路线图”五线——市场 业务 财务 服务 行政管理三维—— 高级执行者 中级执行者 中级执行者 高级执行者中级执行者中级执行者 市场 业务 财务