(长虹战略存在的问题.docVIP

长虹战略存在的问题 中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节，更多的是做后端组装，加之下游渠道终端巨头的议价能力非常强，如国美、苏宁等，中国电视企业均处于行业价值链的最低端，导致企业盈利能力较差，结构性调整迫在眉睫。在这样一个背景下，2004年长虹集团赵勇董事长复出后，提出了不做面板就不做电视的战略性目标。从战略高度而言，长虹这个战略选择是正确的，不改变自己在产业链中的地位和掌控产业链中的核心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。 豪赌等离子面临困境 随即长虹花费20亿美元豪赌等离子面板（一期投资60亿元），这个豪赌行为饱受行业诟病。时至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。一是长虹电视的市场份额逐年下滑，只有11.9%，低于海信的15.5%、创维的14.2%、康佳的13.5%、TCL的12%，位列第五。二是与主要竞争对手相比长虹电视业务的增长速度较慢（见图一）；三是长虹的资产负债率在投入等离子后逐年提升（2006年47%、2007年53%、2008年56%、2009年63%），而电视业务毛利润率却逐年下降（2006年20.8%、2007年19.6%、2008年18.8%、2009年17.7%）；四是长虹的总资产回报率近几年也一直是前几大品牌中较低的一位（见图二）。更为关键的是，等离子面板迟迟未能正式量产。长虹的等离子面板原本从2008年的7月份开始投产，一直拖延到2010年的1月份，正式投产后良品率一直不乐观，只有80%左右，没有达到盈亏平衡点85%的良品率，也就很难真正开始大规模量产。而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定折旧对公司业绩存在压力长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上而整个等离子面板市场剔除松下所占份额剩余市场规模仅130万台。 图二：各主要品牌总资产回报率 为什么长虹会在饱受诟病的舆论氛围中，最终做出投资等离子的决策呢？ 究其根本原因，关键在于选择战略路径时出现失误 长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。电视企业改变其处于产业链低端的竞争地位有三种路径，一是通过并购获取核心零部件的技术和生产能力；二是通过合资获取核心零部件的生产能力；三是依靠自我研发提升核心能力。长虹每一任领导均十分迫切地想改变主业处于不利竞争地位的现状，通过自我研发不但周期长、风险大，也很难在短期内改变企业现状，所以在长虹看来并购韩国OriqgQ7(kPon公司就是一条捷径。而就是这种走捷径的浮躁思想，使等离子项目成为长虹的烫手山芋。 首先，从国内外实现产业地位改变的成功案例中我们发现，他们选择的路径均是自我研发，目前液晶电视领先者是韩国三星，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术，凭此拥有了8个在世界占有率排名第一的产品是一个由模仿者到跟随者再到领跑者的成功典范！在等离子阵营的索尼、LG、三星等厂商相继宣布削减或退出等离子投资等离子企业松下、先锋、日立、LG、三星不愿意输出技术和面板，结果导致大多数彩电企业转投液晶怀抱。42吋PDP电视822千瓦/小时而液晶电视只要350千瓦/小时PDP掌握材料级，液晶企及芯片级，而OLED达到预研级目前，中国大陆的高世代液晶面板生产线中，至今已有北京京东方、昆山龙飞光电、深圳华星光电这三条8.5代液晶面板生产线被正式批准，仅中国的规划产能就达到8000万张，基本上都可于2011年底之前投产。现在的企业，必定面临一场惨烈的竞争玻璃基板、背光模组、偏光片、彩色滤光片在液晶面板的成本中，材料成本占比高达75%，其中玻璃基板、背光模组、偏光片、彩色滤光片又占了材料成本的80%。而到目前为止国内企业在玻璃基板的布局几乎是零