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Victory Is Ours 从设计和制作旗子，到每一次的讨论和决策，我们都诚诚恳恳、尽心尽力…… 从一开始的倒数第三，到总成绩行业第四，当中的酸甜苦辣只有我们知道…… 我们不是第一名，而是稳稳当当的行业第四，不过我们投入了，付出了，学到了，成长了，收获了。 我们可以无愧于我们的队名V.I.O. —— Victory is OURS~！！！ 战略定位 战略定位 O T S W 中端路线有灵活性； 性价比高 成本控制力差； 战略路线被动、不明显 市场在稳步增长； 没有明显行业领导者 低端强占市场； 市场上供过于求，过量存货 SO ST WO WT 坚持中端路线占领中端市场； 树立性价比高的中端品牌 中端也有生存和发展空间； 折扣促销，加快现金回笼 加强成本控制能力； 品牌建设持续适量投资 不要更低端企业陷入价格战； 更多品牌附加值 战略定位 中端最大优势： “进可攻，退可守”——灵活性 中端最大劣势： “两头不到岸”——没有低端的规模经济，也没有高端的品牌价值 战略定位 战略的稳定性： 忠于选择，知行合一 战略的动态性： 动态的市场，激烈的竞争 运作 规划 战略 市场分析 生产数量的决定——战略需求 首先是决定了产量，然后通过分析市场的需求曲线以及结合我们的产品性价比和数量，来进行定价以获取利润最大化。 定价——平均水平 市场分析 定价——市场需求（以长三角为例） 第11年 市场分析 定价——市场需求（以长三角为例） 第12年 市场分析 定价——市场需求（以长三角为例） 第13年 市场分析 市场——差异化路线 System Lock-in Total Customer Solutions ~ 款式数量 ~ 零售店数量 ~ 专卖店数量 Best Product ~ 价格 ~ 质量 ~ 折扣 Effective Use of Technology 市场分析 市场——差异化路线 第16年 市场分析 市场——差异化路线 第17年 市场分析 市场——差异化路线 第18年 成本控制 成本控制 第13年——转型的尝试 增开零售店，增加客户折扣 →市场费用增加 成本控制 第14年——转型的开始 增加了款式数量； 稍微地提高了质量； 继续进行工厂升级； 上一年贴牌存货； 向中低端转移，削减了广告预算 →制造成本、仓储费用增加，市场费用减少 成本控制 第15年——转型的实行 工厂升级基本完成； 第14年存货少； 削减广告费用并开始削减专卖店数量 →制造成本、仓储费用、市场费用减少 成本控制 第17年——转型的深化 增加款式数量； 成本控制上做得不够完善； 减少广告支出，但同时也大大增加零售店的数量、客户折扣，以及对零售商的支持 →制造成本、市场费用增加 成本控制 第18年——转型的突破 最低款式； 关闭长三角的厂； 网络销售的降低 →制造成本、市场费用减少 成本控制 经验： 持续地进行产业升级； 不断尝试； 注重规模效应； 决策要与战略相匹配。 贴牌市场 对价格敏感 胜者全得 12年——中标 贴牌市场 对价格敏感 胜者全得 13年-中标数量：0，囤积大量存货 14、15年：清货、退出 一开始：款式数量少，定价偏高 15年开始：增加款式数量，降低价格 16年：几乎全部采用A。 网络市场 财务管理 11年：发行新股、新债券 12年：股价暴跌将近45% 13年：回购股票 债券评级： 从A到AAA 现金流量： 连续几年被强制贷款 感悟 通过对这门课程的学习，我们从很多方面对企业经营都有了一个了解。 感悟 享受过程，保持一个良好的心态，不借助于投机，希望能够踏实地走好每一步路。 预赛准备 正式比赛 感悟 收获友情 收获知识 收获实践的能力 H-VIO团队： 秦艺菲晋之帏陈婉婷李巧华邓建勋Victory Is Ours