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老古的烦恼案例分析 一、 古安松是滨海市园林局局长。他专业精湛，经验丰富，做事情讲求效益，工作大刀阔斧，绩效显著，但其对下属和员工要求严格，行事风格却令下属感到不快。古局长在年度考核中对两名主要业务副手分别评了“良”和“一般”，这令下属很是不满。谁知，曾得过“良”的评语的副手小柯，却被选作市委委员，做了市委宣传部副部长；对古局长颇赏识且支持的现任市长升任副省长，而他的继任者市委常委韩巡，对老古很有成见，多次表示了不满，并做出了调换古局长的意向，而拟继任者竟是曾被考评为“一般”的那个副手。虽有办公厅主任的支持，但最后仍做出了“让老古继续留任园林局长一年，到时候市长对他表现还不满意，再设法另调工作”的妥协方案，使老古陷入欲干不能、欲罢不忍的困境。 ?二、 第一，老古同志存在以下管理工作中的问题：园林局属公益组织，作为一名高级管理人员，不能够以个人的主观思想独断工作。没有充分认识到管理的实质问题——“人”。在管理中不仅仅单纯靠对业务精通，对工作的负责，就能够做好一个管理者。一个优秀管理者，在管好自己的基础上如何合理有效的运用人才管理好人才是管理的实质性问题。通过组织的形式达到组织利益及个体利益。好的管理者能够影响组织发展，组织也能够影响员工最大化的实现个人利益。如何成为一个优秀的管理者，是要通过不断学习、沟通、了解认识人性的特征类型、需要、渴求和欲望，做到知人善任。老古的工作方法过于僵硬、急功尽力，寻求效率，忽略对人性的认识、了解。下猛药只能解决一时的问题，得到暂时成绩。 、老古的管理思维方式从他的那句格言就能够充分得到反应“效益的关键是效率”，而如何使效率最大化，我认为应该是通过组织的行为影响个体利益，通过组织管理，激励员工的积极性使其放大个体力量。在本案例中提到的两位资深老员工，我个人认为两位老同志是由于在本岗位的工作时间较长，对现从事的工作岗位失去了积极性，目标定位模糊，思想处于麻痹状态，有得过且过的想法。而老古对他们的管理方法是：“找二人个别谈话，提醒注意。”后“直接调离局机关，下放到基层公园管理处”。我认为这中方法有缺思考，两位老同志从事局机关工作已有多年，既有相当丰富的工作经验又具有一定的人脉。而他不加思考的将二人调离，我想给二人打击较大，使其二人在面子上下不了台。这使得老古即流失了人才又失去了强有力的支持者。我对老古的建议是，应对他们进行一段时间的观察和侧面了解来确定两位老员工是属于哪一种气质类型的人，如果属于多血脂或是胆汁质的外向型人，可以通过工作岗位的调整和具有实质意义的深刻沟通和批评来调整现在存在的实质问题，如果属于粘液质或是抑郁质的内向人，可根据从新的岗位调整，来达到基本符合该类型人的工作岗位，并通过细致耐心的方式方法来和这两位老同志探讨和研究现在的工作，以便得到两位老同志的信任和支持，调动他们的工作积极性。 另外从另一个方面也能得到一些反思。市长曾对他说：“你干的对，咱们不能老容忍碌碌无为的二流子在机关混下去，他们俩其实早该撤了。你们局的老局长是个老好人，怕得罪人。”从这段话也不难看出市长也是一个老好人，怕得罪人，碍着面子不愿把那层窗户捅破，他也知道在局机关里有好多人站着茅坑不拉屎，不踏实认真干活。我想市长也是想通过这次园林建设及调入的老古同志来杀杀园林局的不良风气。另一方面也是为市长本人的工作做做业绩，市长也是将老古作为他向上升迁的一个棋子罢了，市长在市政建设中有了好的业绩才能为自己的升迁奠定好的基础。结果不出所料吧，不久后市长提任到了省委任副省长。 问题二、在机关改革中市里定了不成文的规矩每隔半年为自己的直属下级做一次考评和鉴定，评出优、良、一般来。这又给老古留下了另一个致命的隐患。老古在这方面也做的不够理智和聪明，作为一个高级管理人员，不能以个人的主观思想来认识你的属下，打分测评应该会同四位副职领导及相关部门的主管来民主测评，得出结果。已让人心服口服，不能一个人说了算，有点独断专行的嫌疑，我认为是他过于自负的表现。老古同志应该经常与四位副职领导进行沟通交流和研究探讨问题，发现存在的问题要在沟通和交流中解决，而不是在考评和鉴定这个问题上，给副职们打出个人分。这次评分使老古失去了个别副职领导的支持和信任。为未来工作的开展带来诸多难题。失去了四根有力的支柱啊！打天下不是一个人打，而是要合理的分工有序的安排，用人之长处，补己之短处。 问题三、通过他的改革，园林局有了大的改观，这是不容置疑。大部分人逐渐认识了老古的工作方式方法，有人敢于从新认识和定位自己，从评分角度就可以看出这一点。然而他忽略了职工的根本利益，由于全园职工的共同努力，受到了市委领导的好评，并发给他个人一笔较高的年终奖。我认为之所以拥有现在的成绩，不单单只是归功于老古一个人，成绩是大家共同努力的结果。老古同志应该将这笔奖励给他个人较高的奖金发给那