HRIBM_转型中的润滑剂.docVIP

?高举“随需应变”大旗的IBM在2006年做出了一个重大的“应变”举措：IT服务产品化转型。要知道自2002年，全球服务业务已成为IBM最大的业务。这次发生在10周年的变革，显然意义非凡。 ??? 如同以往历经的数次转型一样，这次IT服务产品化给IBM的全球信息科技服务部带来了从业务到管理的挑战：从零开始的定制化服务将淡出市场，搭积木式的产品化服务将整装上阵，但市场将如何反应？客户能否接受？相应的，一系列因转型而产生的不安定因素，如人员变动、职位调配、团队关系等也必将给内部管理带来诸多压力。 ??? 引人注意的是，在这个成立仅有10年的业务部里，仅中国区就有一半人的工龄超过10年，而他们中相当一部分人的身份数经改变。显然，经历转型已是他们多次遇到的，这中间包括当初服务业务的创立，也包括2004年IBM放弃PC（个人电脑）业务等重大变革。 ??? 这个数经变革的团队，却令人惊讶地保持着高度的稳定。 ??? 任何转型，尤其是在转型初期，大规模的人员调配都必然影响人心。更重要的是，员工如何配合业务频繁调整实现顺利转型？新职位如何快速顺利匹配？如何保持关键人才不流失?那些在原先职位上成功的员工，如何让他们接受新岗位新要求？他们又如何随同不断的转型始终保持职业成长？ ??? “IBMer”张烈生 ??? 什么都懂就没活力了 ??? 12月的北京三里屯，全城最繁华的地段之一，已经开始被装扮出浓重的圣诞气氛。IBM所在的盈科大厦就坐落在这个繁华地段。这天是周六，大堂里少了工作日的熙来攘往，只有圣诞树和礼盒在闪闪发光。25层，IBM蓝色标志上的灯仍然亮着，一些会议室里时常爆发出争论和哄笑。张烈生，IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理匆匆走进会议室。对他来说，今天除了会议室比平日更好预定之外，其他跟工作日没什么区别。采访被安排在午饭时间，这是能在他日程表里找到的惟一“空闲的”一小时。 ??? 张烈生的任期几乎和转型同时开始。在刚刚开始的这一年里无疑是他最繁忙的时刻。原因之一是几乎所有跟转型相关的事，张烈生都要亲历亲为。“他是个极认真细致的老板，事无巨细身体力行。”张的一位下属说。 ??? 这样的做事风格，恐怕跟张在IBM 二十多年的职业生涯不无关系。跟他的很多同事一样，张烈生是IBM当之无愧的“老员工”——早在1984年张烈生就以见习营业代表的身份进入了IBM。 ??? 事实上，张烈生的第一份工作就经历IBM的一次转型——进入中国市场。香港出生，毕业于香港中文大学的张烈生，入职不久就被派往北京。 ??? 22年间的第N次转型 ??? 虽然IBM最初在内地的业务更多的是为了给已有客户提供服务，但是张烈生却在期间对中国市场有了深刻认识，让他充分了解了这个即将爆发的市场。在日后的日子，当IBM越来越将战略重点投向中国大陆的时候，张烈生的职业生涯也随之发生了改变。 ??? 1984年前后，跟许多跨国公司一样，IBM的人才资源是通过外国企业服务总公司（FESCO）来聘用和管理的。直到1992年，IBM被允许以外资企业身份成立公司并聘用员工，IBM才真正开始对中国大陆有长远战略计划，和对人才的投资。 ??? 1993年，IBM决定成立IBM中国公司华南分公司。受命组建公司的，就是已经在中国市场浸淫近10年的张烈生，他的身份变成华南分公司总经理。事实上在这10年之间，张烈生的身份已经数经改变。更重要的，这并非一个简单的提升，而是在销售、市场、策划、服务等各不同业务部间转换。在此之后的10年里，张又历经各种业务部门。可以看出，职位提升和转变的契机，几乎跟IBM的业务转型息息相关。本次出任新职务，张所面临的除了从未接触过的IT服务业务之外，当然还有因为转型而带来的，这又一场变革…… ??? 难道这种频繁更换业务部门不会让人厌倦吗？刚刚熟悉一种环境就要另赴它任，即便是升职，也会有要不停更换上司和部下而带来的烦恼。“我接受这种变化。”当问及张烈生是否享受这种工作的变化时，张如此回答，“IBM管理的做法是，很少会让一个人在管理工作上做太久，因为做太久了以后就会失去活力和动力。你什么都懂了就没有动力了，所以过一段时间就会换个新的位置，使得你可以学到新的东西。” ??? 执行：疯狂的推动器 ??? 贾贯华是张烈生的属下，在IBM的工龄也超过了10年。他最新名片上的头衔是“IBM全球信息科技服务部电信行业服务经理”，这已是他第5次更换身份。从最初的IT专家这样模糊的职位到现在清晰出现拗口的行业定语，贾贯华的职业发展仿佛越来越窄。“应该说越来越专业化了。”贾贯华解释道，“这种转变也是为了适应业务随需应变的需要。” ??? 贾贯华对这种改变更乐意称为“双向选择”：公司因为转型而产生了相关的职位需求，员工则可根据自己的个人能力选择岗位。贾贯华并不担心岗位上的变化所带