大学毕业设计论文_电力公司绩效管理.docVIP

电力公司绩效管理存在的问题 电力公司原绩效管理方案实施2年时间，由于缺乏绩效管理技术的支持和系统的思考，存在着以下一些问题： （1）绩效管理理念存在偏差 电力公司之前制定的考核细则理念存在一定的偏差，从用电、生产、安全等方面设置的上百条的纪律和禁令，对部门的考核以扣分为主，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误加以惩罚，就是挑毛病，因此，员工对此存在一定的抵触情绪，不理解不接纳绩效考核，最终导致考核方案的实施效果打了折扣。可见，这种绩效考核方式将焦点集中在容易犯的一些错误上，而忽视了从正面去激励组织去创造更高的业绩，影响了员工的士气，最终不能达到提高公司绩效的目的。 （2）与战略连接不紧密 战略管理为绩效管理提供方向和目标，绩效管理是联结战略管理与运营管理的桥梁，是企业战略能够落地实施的有效保障。电力公司在之前制定的绩效考核方案时出现的问题是：部门层面的考核内容和组织战略脱节。比如，在一些绩效评估方案中，罗列了需要许多非关键绩效考核内容，如出勤情况、实行24小时值班制度等。 （3）没有突出重点，求大求全 在制定基层单位的考核内容时，电力公司罗列了上百条考核的内容，求大求全，几乎涉及到基层单位工作的所有方面，并没有提炼形成关键绩效指标，这样导致的后果就是无法体现出基层单位核心工作的重要性，无法引导基层单位负责人抓住工作的重心，而将精力集中在一些无关紧要的事务性工作上。同时，这种考核操作起来也比较繁琐，花费了职能部门和基层单位的大量时间，引起了基层单位的一些怨言。 （4）评分标准随意 评分标准时绩效管理方案中的重点，必须制定科学合理的评分方式，并设置绩效考核等级，电力公司原来的绩效考核方案中设置了对一些违反工作要求的减分标准，但这些标准设置较为随意，缺乏可参照的标准，也没有与考核等级相联系，导致评分结果缺乏可比性。 （5）考核结果没有得到充分的应用，缺乏激励 绩效评估结果作为组织行为和员工行为是否符合组织战略的预警器，应该被“建设性”地使用。比如，根据员工的绩效评估结果制定员工的个性化能力提升方案等。电力公司之前进行绩效评估最主要目的是用于做薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放的依据。虽然奖金可能激励员工在新的考核周期提升绩效，但是员工业绩不佳的原因可能是多方面的，比如技能不足、知识欠缺，单靠奖金激励难以实现绩效提升。 （6）缺乏绩效沟通 绩效管理的精髓是持续性改进。如果在实施绩效管理时，把绩效评估看成是绩效管理的全部，就会导致政府部门过分关注对结果的考核和衡量，而忽略了驱使结果达成的重要因素，忽略了绩效改进，进而忽略了产生高绩效的源动力。电力公司之前的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，主要对错误进行惩罚，希望通过惩罚强化标准，从而达到希望的绩效。但是由于主管人员与员工之间缺乏绩效的沟通，员工不知道该达到什么样的水平；由于缺乏对过程的辅导和及时反馈，员工对自己绩效状况处于被动状态，无法及时发现问题并纠错；由于缺少必要的绩效反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低；由于缺少对问题的分析，员工不知道业绩不佳的原因，不能很好的加以总结并提出改进措施，不利于形成持续改善的机制。 4 电力公司绩效管理方案再设计 4.1 设计前期准备工作 为确保绩效管理体系建设的顺利推进，电力公司成立了专门的工作小组，并由总经理亲自担任工作小组的组长，从以下五个方面进行绩效管理体系设计的前期准备工作。 （1）明确战略 绩效管理的目的是为了实现公司的战略，为避免战略和绩效“两张皮”的现象，电力公司根据上级主管单位的工作指导思路，明晰了未来3年的发展战略目标，并转化为2009年的年度工作计划和重点工作。 （2）梳理部门职能 成立了用电检查部门和机关事务中心，新的组织架构成立后，组织综合管理部对各部门职能进行进一步的梳理，消除原来存在的职能空白和交叉。 （3）岗位工作分析 组织架构的调整带来了岗位设置以及岗位职责的变化，为明确岗位职责，形成完善的岗位体系，并为岗位关键绩效指标的提炼打好基础，在公司内部组织开展了岗位工作分析，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——各岗位的岗位说明书。 （4）内部调研 绩效管理体系的成功实施依赖于广大基层员工的积极参与及群策群力，为充分了解基层员工对绩效管理的看法和建议，并满足员工的参与感，绩效工作小组设计了员工调研问卷，按比例在各类岗位员工中发放了100余份，在基层员工层面收集了较为全面的信息。以下是调研问卷的问题示例： （5）前期宣传 企业变革成功的关键在于理念的转变，绩效管理体系在电力公司的导入也是同样的道理，员工从不知绩效管理为何物到完全掌握绩效管理的方法和技术，必须借助各种途径在员工内心播下绩效的种子，通过施肥、除草，让其生根发芽，这样才能确保