失败项目分.ppt

失败项目分析 定价失误 报价过低，导致利润下降甚至亏损: 对解决方案及其相关成本缺乏足够的了解 报价没有包含风险储备 报价算法错误 报价考虑所谓“战略重要性”，但是缺乏明确的战略 作为大的解决方案中的组成部分 定价失误导致财务压力，增加项目的进度风险与质量风险 产品/解决方案供应商选择错误 选定的产品或解决方案与客户需求不匹配： 选定的解决方案需要大量的开发工作，从而将集成项目转换为开发项目，而客户需要的是集成项目 选定的解决方案的技术参数与客户需求不匹配 需要我们为方案提供额外的费用 供应商不能/不愿根据需求提供一种或多种产品 投标队伍不健全 投标队伍由于下列原因绩效不理想: 过度自信，工作中没有包含关键的人员角色（例如项目经理后期加入、技术经理为兼职人员、没有包括支持角色） 团队成员没有对目标达成共识 团队没有经过“形成”阶段 对于团队角色不认同 项目投入过多的时间、资源和费用在招投标阶段，而影响了项目的顺利进展 客户义务未定义 客户义务未定义： 没有定义客户需要何时做何事 客户没有履行义务的后果未定义 如果客户不履行义务没有直接的财务影响 冲突或争端的解决规则未定义 项目工期延误，直接的后果是费用增加 收尾条件定义不完整 收尾条件定义不完整: 项目后期提出客户验收标准 验收测试标准定义不完整（没有定义使用性和非技术方面） 没有达成一致的验收标准 没有在内部定义项目的放行标准 项目的目标是可变的，并且完全由客户主导，最终导致工期延误和费用超支 不符合投标过程 不遵循投标过程: 由于客户或供应商的影响，没有遵循投标过程 没有执行可行性研究 没有使用标准的检查表控制投标过程 导致项目中的风险不可控 招投标队伍绩效不理想 团队没有得到合格的项目： 团队成员没有经过“形成”阶段 第三方供应商的承诺不现实 没有执行Core Three 模式 团队中没有支持组织的人员 项目计划错误 没有根据WBS制定计划: 基于WBS的计划没有得到充分的理解 项目中的任务未定义/未分析/未同意 没有充分理解项目的范围和任务之间的依赖关系就进行计划的优化 项目计划与实际的项目脱节，所以项目组成员通常会忽略计划，更不会针对计划控制项目和提交项目的进展报告 缺乏持续性 项目在投标与执行阶段缺乏持续性: 投标过程中基于的假设没有文档化、没有充分沟通 当项目组或项目组成员发生变化时，没有正式的责任移交程序 项目组在项目执行的过程中重新与客户就假设和以前的数据进行沟通，导致客户对我们的信任度下降 因为重新去澄清相关的假设，会对项目造成额外的附加费用 供应商义务不明确 供应商的义务定义不明确或者缺失 假定供应商的义务由后续的项目组定义 如何管理/处理供应商的产品不清楚 供应商相关的商务条件未达成共识 交付率（与要求的功能相关）未指定 没有建立冲突的升级渠道 不能及时得到供应商提供的产品或服务，或者质量不合格 团队组建错误 项目执行团队达不到预期的绩效 项目执行前团队成员未进行面对面的沟通 没有进行任务分析以便形成子项目 没有将供应商集成到项目中 没有将客户纳入团队 团队组建不理想，导致项目中出现混淆、延期和附加的成本 客户义务定义错误 客户应在项目中履行的义务不清晰： 没有对客户的角色进行协商并取得共识。项目在后续的执行过程中不得不需要额外的精力 客户的角色仅仅为监督我们 客户不受任何商务条款的限制 如果没有明确定义，客户可能选择菲建设性的参与方式 没有必要的报告 项目组以外不了解项目的真实状况 没有要求项目经理提供例行的、正规的和有意义的项目状态报告 项目报告中没有包含针对主要风险原因分析和预防措施 认为项目状态是项目组内部的事情 报告有“推托责任”的倾向 因为项目状态报告不可靠，我们不能做出相应的决策，从而在很大程度上限制了公司层面对项目的有效管理 能力不足 因为缺乏相应的能力，提供或实施的方案不完整 包含第三方产品的解决方案: 第三方产品需要进一步开发 没有明确定义我们和第三方的责任界定 项目与自己所属的职能部门关于项目所需的能力看法不一致 项目计划不合理 项目将开发、集成和支持活动混淆 项目支持人员不能及时到位 方案总不能满足客户的验收标准，导致工期延误、缴纳罚金以及增加内部成本 交付物定义不完整 因为交付物定义不完整，提供或实施的方案不完整: 时间 直到项目后期才定义项目的可交付物，导致项目充满不确定性。同时也导致无法制订有效的项目计划。往往要求项目的预算有大的变更。 细节 没有对交付物详细的分析来支持项目活动的计划、验收测试计划以及项目收尾标准 项目将一直与供应商、客户和自己定义交付物、执行工作以及收尾项目 产品/方案运行不正常 产品/方案运行不正常 功能问题: 集成项目未进行充分的可行性研究，使用了不成熟的产品，因而需要长时间解决。 稳定