招聘技巧培训[精选].ppt

TRACKER Unit of measure Title Unit of measure 面试-应聘者 Title Unit of measure 1）胜任素质模型的定义 “我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合的” —— HR 这个轮廓就是胜任素质模型。 6.3 ？ ？ TRACKER Unit of measure Title Unit of measure 面试-应聘者 Title Unit of measure 胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、技能、价值观/态度、社会角色、自我形象、个性、动机”等因素。 这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维度，如右图。 6.3 TRACKER Unit of measure Title Unit of measure 面试-应聘者 Title Unit of measure 这并不是说，外层特征不重要，我们 可以用“外层特征是底线，内层特征是根本”来概括二者之间重要性的区别。 我们面试的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。这里列举一些我们认为应该选择的。 1 内层特征更重要 无论是“素质的冰山模型”还是“素质的洋葱头模型”，外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的特征，其重要是后者大于前者。我们往往迫于时间压力，在选人时不一定会坚持选人标准，很多时候会被候选人丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽，而不做更多深层次的考察就决定录用。其实选适合的人，最重要的是要看文化，看价值观，看求职动机。 注意： 2）选择什么类型的人 6.3 TRACKER Unit of measure Title Unit of measure 面试-应聘者 Title Unit of measure 2 有亮点好过万金油 有的应聘者什么都懂一点，但什么都不精通。而有的应聘者虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过人之处。如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透，说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样可以做的更好，更透。 那么，我们一般宁可选择后者。从求职的角度来讲，这也就是所谓“千招会不如一招精”的道理，当然，作为面试官，我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。 6.3 TRACKER Unit of measure Title Unit of measure 面试-应聘者 Title Unit of measure 3 缺点与信心并存 众所周知，人无完人，如果一个人自信心过度膨胀，认为自己没有缺点，或谈不出自己的缺点，这种人要慎重对待。如果其信心爆棚，这种人可能受挫折太少，不利于应付未来工作中的复杂局面；如果一个人谈不出自己的缺点，可能这个人缺乏对自己的规划和反思，一个未能正确认识自我的人，怕也是难以摆正自己的心态。 因此，那种承认并了解自己的缺点，但充满信心的人，才是我们要选择的人。 6.3 TRACKER Unit of measure Title Unit of measure 面试-应聘者 Title Unit of measure 4 潜力股 有的应聘者虽然有一定的能力和经验，但似乎已经很久没有进步了。这种人在环境比较好的外企和国企比较多。由于环境舒适，便安于现状，逐渐失去了进取精神和学习动力。他们虽然有能力，但潜力不大了，最好还是留在原地不动，一动反而会出问题。 而有的应聘者，我们能明显看出他在过去工作中学到了很多东西，能力得到了很大提升。一般来讲，善于从工作中学习的人会有很大的潜力。我们显然更欢迎这种人。 6.3 面试-面试前 有一个必做的流程叫面试准备。如果你准备工作做失败了，那么你就是为失败而准备的。 回顾职位说明书 阅读应聘材料和简历 场地布置 工具和资料（应聘表、结构化问题表、面试评估表） 时间安排（双方不受干扰的时间，相对集中的时间） 接待程序 面试方式的选择 6.4 面试-面试中 面试开始的技巧 面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪，让应聘者尽快进入状态。可以通过“您怎么过来的，交通还方便吧？”等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪，然后再简单介绍一下本次面试的流程及时间安排等等。 6.5 面试-面试中 面试进行的技巧 面试，是最常用的人才选拔方法，看上去，问个问题并不难，但是怎么就通过问题将人选拔出来，是很多面试官一直说不清道不明的事情。一面试，常常